運用平衡記分卡實現績效管理由行政角色向戰略角色的轉變

　　 摘 要：文章對企業現行的績效管理體系的弊端進行了分析，重點闡述如何有效運用平衡記分卡(BSC)，進而實現企業績效管理從行政角色向戰略角色的轉化。
　　 關鍵詞：績效管理 角色 轉變
　　 中圖分類號：C931.2 文獻標識碼：A
　　 文章編號：1004-4914（2011）12-268-02
　　
　　 在新經濟時代，“人力資本是價值創造的基礎”，這已越來越被企業界、學術界所認可。人力資本的運作職能部門——人力資源部也便日益受到挑戰：必須在組織中扮演更具戰略地位的角色。這既是挑戰，又是機遇，面對著企業對人力資源專業人員更高的要求，人力資源職能開始從傳統的行政角色走向戰略角色。人力資源管理不僅僅限于員工的招聘、薪資的發放和福利的計算等技術性的管理，人力資源戰略的制定、高績效人力資源管理體系的設計、績效管理對經營管理的支持、員工職業生涯規劃與公司戰略規劃的結合等戰略性的管理開始逐步走上企業的舞臺。
　　 一、企業現行績效管理體系的主要弊端
　　 1.績效指標主要關注財務指標。公司對部門（二級單位）的考核更多地是以財務數據說話。公司對部門（二級單位）實行工效掛鉤，即工資總額與經濟效益掛鉤，主要權重是以當年的財務經濟效益狀況、資產運作狀況、償債能力狀況等財務指標，輔以管理加扣獎。而部門的管理者更多地是根據銷售收入、利潤完成情況來確定員工的收入。面對企業日益復雜的內外部經營環境，單純的財務指標已經難以全面評價企業的經營績效和挖掘持續的核心競爭能力。
　　 2.績效管理主要作為技術性人力資源管理，僅作為獎金兌現的依據。許多企業原有的績效管理更關注的是操作的可行性和發放的公平性，即如何根據員工業績兌現獎金。業績排行榜、末位淘汰制等都是人力資源部門為了更公平地體現收入與貢獻一致性、增強企業競爭氛圍而采取的操作性措施。績效管理只是停留在人力資源的基礎職能上，屬于技術性人力資源管理，很少考慮到員工目標的設定與公司整體發展的系統協調性、績效管理對經營管理的戰略支撐性。
　　 3.績效管理體系缺乏設計過程與執行過程的溝通，更多的只是結果的告知。某大型企業曾經在員工中做過一次民意調查，調查數據顯示：有24％的員工清晰地了解上級對自己工作情況的滿意程度，并得到發展上的指導；50％的員工認為直屬上級對自己的工作業績只是結果反饋，沒有發展上的指導；有26％的員工認為上級對自己的工作業績的反饋是不清晰的，更談不上發展上的指導。只有32％的員工認為自己的崗位在公司的經營管理中很重要，同時有成就感；48％的員工認為自己的崗位很重要，但工作沒什么成就感；20％的員工認為自己的崗位根本不重要，更談不上成就感了。
　　 績效目標的設定溝通過程是讓員工了解自身工作對公司發展的貢獻和重要性，執行過程中的溝通則是讓員工了解自己的運行軌跡，及時糾偏，同時管理者可以檢驗目標設定的合理性，及時調整。由于現存的體系更注重結果的兌現，管理者的績效跟蹤能力、員工的敬業程度受到了很大的挑戰。
　　 二、平衡記分卡(BSC)的有效運用
　　 1.基于平衡計分卡的KPI指標體系設計。基于平衡計分卡的指標體系，是企業經營者從該企業戰略目標出發，從財務、客戶、內部運營和學習與發展四個方面來對個人或組織的業績進行考核的方法。這四個方面是相互支持、相互依賴的。
　　 （1）指標體系設計思路。與戰略規劃結合，從財務、客戶、內部運作、學習與發展四個方面確定當年度的戰略重點，設置考核指標，并制定相應的行動方案，使績效指標體系實現財務指標和非財務指標的相結合、短期指標與長期指標的相結合、股東利益與客戶需求的相結合、公司發展與員工發展的相結合。如圖：
　　 （2）平衡計分卡的KPI指標體系設計的流程。第一步，企業應用平衡計分卡，對企業戰略目標進行初步分解，找出保證戰略得以有效實現的關鍵因素，如圖為企業戰略按平衡計分卡分解的示意圖：
　　 第二步，在戰略目標分解的基礎上，應用戰略分解矩陣，將各關鍵因素落實到各部門。這就從三個維度上體現了指標之間的因果關系：橫向上，戰略重點，確定戰略措施，戰略措施對應衡量指標；縱向上，財務指標為股東關注點，是最終目的；而客戶是實現財務指標的關鍵因素，必須服務好客戶以實現股東價值；內部運作是驅動結果的過程性指標，包含人、信息及氛圍；學習與發展指標則為實現有效運作的核心要素；深度上，每年對上一年平衡計分卡的回顧作為對年初目標假設管理的實踐驗證，其構成了設計下一年平衡計分卡的思考前提。
　　 平衡計分卡是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰略和業績管理工具，從四個角度制訂每個部門的平衡計分卡，一個企業所制定的平衡計分卡，由不同的職能來著重承擔不同方面的不同指標，即人力資源職能更多的承擔企業的學習與發展指標、銷售部門更多的承擔企業的財務指標和客戶指標、生產部門更多的承擔企業的財務指標和內部流程指標、服務部門更多的承擔客戶指標，通過局部的側重來建立整體的平衡。
　　 第三步，各職能部門將關鍵因素作為基層單位及職工級關鍵考核指標進行分解落實。
　　 目標從上至下逐級分解，績效完成從下至上層層支撐。公司在財務、客戶、內部運作、學習與發展上的年度目標，會在職能部門和二級單位的績效指標中得到具體分解，而員工個體指標的總和則是支撐部門指標完成的保障。在上下指標互相支撐的同時，結合部門、員工的個性化強勢和弱勢，完成各級指標的設計。
　　 當我們把企業的戰略逐層分解下去時，發現指標越分越多，越分越復雜，到基層時個人指標與企業戰略的關聯度已經很小了，而且有的職位只涉及到某一個角度，面對這種問題如何解決？戰略分解的層級越多，使分解邏輯越復雜，底層指標與頂層指標的關聯也越模糊，如果員工根本就不理解自己所承擔的指標對于上面幾個層級的工作意味著什么，那就失去了平衡計分卡的戰略溝通的作用。因此，要根據職位的職責來確定是否需要承擔企業BSC的指標，或需要承擔企業哪方面的BSC指標，而不是一定要拘泥于形式，非要從四個角度來設計業績考核指標。不承擔BSC指標并不表明對這類人員不需要進行考核。
　　 2.實行平衡計分卡要注意的幾個主要問題。基于平衡計分卡的KPI體系是一個首尾相連的循環。因為企業的戰略的出發點和落腳點都是人才，企業擁有什么樣的人才，是決定企業戰略的重要組成部分，先有人才戰略再有企業發展戰略。所以在KPI考核體系中，KPI的考核結果又是下一輪回企業制定新戰略的基礎，只有實現了企業人才及業績→企業戰略→企業KPI指標→企業的人才和業績的循環，KPI體系才會在企業中扎根發芽，而“芽”就是企業的文化。賓夕法尼亞州一家績效激勵管理公司的CEO說：“創造一個績效激勵型組織最終是一種文化。”
　　 企業績效管理的基礎和歸宿是企業的文化。企業從文化基礎角度出發建立績效管理系統，要包括兩個方面的思考：一是價值引導，二是約束性考評要素或指標，即具體結果和關鍵績效領域。而基于平衡計分卡的KPI績效考核體系往往偏重于指標與企業戰略的一致性，偏重于具體結果和關鍵績效即具體業績的考評，而忽略了員工對企業文化的認同，忽略了對員工的價值引導，對企業文化的認同和價值引導是基于平衡計分卡的KPI體系必不可少的，它必須將其通過一系列的約束性指標來予以保證，這些約束性要素必須包括兩個方面：一是具體的業績結果，二是這一結果形成過程中員工的行為與態度。
　　
　　 KPI體系中指標的設定要遵循20/80原則。“20/80”定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關鍵因素，KPI指標能反映被考核者80%以上的工作成果就可以了。績效考核指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，企業投入績效管理的成本相應也越高了。所以，KPI指標必須要有數量限制，最多不超過10個。同時，績效考核指標的數量還與不同層次的崗位有關，表現在越在基層，數量相對越少。
　　 在進行KPI指標提取時需要盡可能量化、過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化，二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，并對工作過程進行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。
　　 KPI體系中要注意職能部門與績效考核的平衡。職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，且過程性工作比較多，因此對職能部門業績考評時往往容易出現偏差。比如，一些企業在對職能部門的績效考核中，工作難度大的部門和崗位考核分數反而低，做得多的職能部門錯得多，這些部門得到的績效獎金也就會少，受到的懲罰也會多，這樣會大大的挫傷職能部門的工作積極性，所以在我們設計的基于平衡計分卡的KPI體系中，考核指標要充分的考慮職能部門與其考核業績的平衡，具體講要保持三個方面的平衡，即公司層分解的指標與該部門職責得出指標的平衡，定性類指標和定量類指標的平衡，結果性指標和過程性指標的平衡。
　　 KPI體系中要注重過程性指標與結果性指標的結合。在實際的考評過程當中，考評者往往會受到暈輪效應和近期效應的影響，從而難以給被考評者的業績以客觀公正的評價。因此在設計KPI時，要注意其科學性，注重長期和短期指標的均衡，注重過程性指標與結果性指標的均衡。具體講，在長期指標中以結果性指標為主，過程性指標為輔，在短期指標中以過程性指標為主，結果性指標為輔。
　　 三、使用平衡計分卡，實現績效管理從行政角色向戰略角色的轉化
　　 在當今快節奏、強競爭的經營環境下，制定一個制勝的戰略通常被視為企業組織成功的重要法寶。然而，戰略規劃可以仿制，戰略的有效實施則無法拷貝。據有關研究表明，70％的首席執行官（CEO）不是因為糟糕的戰略制定而是因為糟糕的戰略實施而失敗。戰略實施失敗的一個重要原因是公司的日常運作與戰略規劃的脫節。當戰略企劃部門忙著規劃公司發展方向時，財務部門強勢地推行著獨立的年度預算計劃，與此同時，人力資源部門也在為如何考核員工，要求部門設計出一套績效指標。職能部門之間缺乏系統連接是現有大多數企業存在的管理弊端。新的績效管理體系借助平衡計分卡這個工具，透析公司的戰略，將其轉化為每一年在財務、客戶、內部運作、學習與發展四個維度的目標、指標、考核值以及采取的行動方案，并作為各部門預算計劃制定的基礎。當戰略發生調整時，平衡計分卡相應調整，平衡計分卡中的考核指標值的動態調整與預算的動態調整始終保持同步進行。公司的戰略借助績效管理體系，在公司上下得以宣傳并達成共識，逐級分解的考核指標將戰略規劃轉為可衡量的經營行為，員工的貢獻與公司的發展緊密關聯。預算管理與平衡計分卡的關聯，則彌補了戰略與日常運作的脫節。
　　 使用BSC，能夠使戰略、預算及績效管理三大職能強強聯合，實現績效管理從行政角色向戰略角色的轉化。
　　
　　 參考文獻：
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　　 4.斯蒂芳·P·羅賓斯等.組織行為學.中國人民大學出版社，2008.4
　　 （作者單位：太原高新技術產業開發區管理委員會 山西太原 030006）
　　（責編：呂尚）