煤炭企業內部審計中如何應用平衡計分卡

　　摘 要：當前我國煤炭企業內部審計面臨著獨立性差，監控作用難發揮等問題。為加強煤炭企業內部審計績效審計方法的研究，我們需要不斷利用技術進步，引進平衡計分卡新方法，創造性地開展內部審計工作。文章對“平衡計分卡”的產生和發展、原理及特點、基本內容和在我國的應用發展等方面進行了介紹，以期使讀者對平衡計分卡有一個清楚的認識。在此基礎上，將平衡計分卡管理方法在我國煤炭企業內部審計的績效考核應用過程進行了分析。
　　關鍵詞：績效評價 內部審計 平衡計分卡
　　中圖分類號：F239.45 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2011）11-200-02
　　
　　績效考核已成為煤炭企業經營管理的主要內容之一，而在內部審計中如何進行比較客觀的績效考核評價也是非常重要的。我國許多企業已經開始采用平衡計分卡來對企業的績效考核進行管理。本文即針對我國煤炭企業在內部審計中如何應用平衡計分卡進行分析，并提出相應的方案設計，以提高我國煤炭企業內部審計的水平。
　　一、平衡計分卡的相關原理
　　1.平衡計分卡的內涵。在知識經濟大爆炸的背景下，企業要獲得持續而穩定的發展，就必須具有戰略性的競爭優勢。而企業要具有戰略性的競爭優勢，就必須在制定經營決策時具有戰略眼光，不僅要考慮內部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約；不僅要重視物質資本的經營，更要重視知識資本的經營。這就客觀上要求對企業經營績效的評價不能僅觀察企業當前財務成果的好壞，更應重視影響企業長期而穩定發展的因素。顯然，傳統的企業經營績效評價不能滿足這一要求，平衡計分卡就應運而生。
　　在當今的經濟環境中，財務指標和非財務指標各自存在優點和缺點，這兩者優勢互補，可以綜合反映企業的經營績效。1992年由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓建立的“平衡計分卡”績效評價體系就充分體現了這一原則。
　　最初，平衡計分卡作為一種新的績效考核方法。現在的平衡計分卡超越了發明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰略管理體系基石為經理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰略目標轉化為一套系統的績效測評指標。平衡計分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業完成戰略和目標。
　　2.平衡計分卡的內容。平衡記分卡BSC包括四個方面的內容:財務(Financial)、顧客(Customer)、內部業務流程(Internal Business Proeess)、學習與增長(Learningand Grwoht)。它是一種綜合績效評價體系，一方面強調對財務業績指標的考核；另一方面也注重對非財務業績的評價，根據企業生命周期的不同階段的實際情況和采取的戰略，為每一方面設計適當的評價指標，賦予不同的權重，形成一套完整的業績評價指標體系。
　　3.平衡記分卡的平衡觀。第一，財務與非財務的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務指標，如營業收入、利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。這就體現了財務與非財務的平衡。第二，結果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業擴大銷售，從而提高企業的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，客戶滿意度指標就是它的動因指標。第三，長期和短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數等指標。這就體現了長期與短期的平衡。第四，外部與內部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標，又包括了內部評價指標。如客戶滿意度指標是通過客戶的調查而得到的，反映了外部人員對企業的評價，是外部評價指標。而合格品率、培訓次數、成本、雇員滿意度等指標則是企業內部對本企業的評價，是內部指標。這體現了外部與內部的平衡。第五，客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標，又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、培訓次數等指標均是依據數據計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標是主觀判斷的結果，是一種主觀指標。這就體現了主觀與客觀的平衡。
　　4.平衡計分卡的優點。第一，平衡計分卡將企業的愿景、使命和發展戰略與企業的業績評價系聯系起來，它把企業的使命和戰略轉化為具體的目標和測評指標，以實現戰略和績效的有結合。平衡計分卡以企業的戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又包含了顧客方面、內部流程、學習和成長的業務指標，使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面進展。這樣就使企業既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備在競爭中取勝的“軟件”指標。第二，平衡計分卡是一種先進的績效衡量工具。平衡計分卡將戰略分成四個不同維度的運作目標，并依此四個維度分別設計適量的績效衡量指標，它不但為企業提供了有效運作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，更重要的是，它為企業提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利于企業進行全面系統的監控，促進企業戰略與遠景目標的達成。第三，平衡計分卡是企業各級管理者與被管理對象進行有效溝通的一個重要方式。為了戰略的落實執行，必須將企業的遠景規劃與各級組織，包括各管理層乃至每個員工進行溝通，使企業所有員工都能夠評論和理解戰略與遠景規劃，并及時地給予有價值的反饋。平衡計分卡透過四個不同的維度，將比較抽象、難以表達的公司戰略用簡單明了的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標同企業的戰略目標達成一致，共同為企業戰略目標的實現而努力。第四，平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范化的管理制度。平衡計分卡在戰略執行的過程中，需要在運作目標、工作計劃、績效指標等方面建立一套完整的報告制度，并要求實施的企業，從本單位的實際出發，根據內外部環境和生產經營條件，構建起適合企業自身特點的基于平衡計分卡的戰略管理制度，因而各個企業的平衡計分卡，無論在形式上還是在內容上都存在著很大的差別。
　　二、當前我國煤炭企業內部審計面臨的困難和存在的主要問題
　　1.獨立性差。目前我國大部分煤炭企業管理者觀念轉變緩慢，部分單位即使企業內部設置了審計機構、配備了審計人員，也沒有真正發揮其應有的作用，內部審計的獨立性更是紙上談兵。在不少煤炭企業的內審機構的設置是附屬或掛靠于單位內部某一個部門，使內審機構難以獨立行使審計職能。
　　2.新知識沖擊較大。知識經濟、網絡經濟，尤其是內部審計工作轉型，使煤炭企業審計人員的能力和知識遇到了前所未有的挑戰和壓力，加之煤炭企業優秀的內審人員一直都比較缺乏，使得內審人員的業務素質難以提高，實際操作能力不強，在實際工作中存在一定的局限性，嚴重制約了內審事業的發展。
　　3.領導重視程度較差。部分煤炭企業的領導認為內審工作可有可無，對經濟工作影響不大，無關大局。由于重視不夠，致使內審人員信心不足，開展工作困難。同時，由于目前個別單位內審的實效不明顯，也使得個別領導對內審失去信心，更不愿意投入太多的資源。
　　
　　三、煤炭企業內部審計績效評價的重要性
　　由于煤炭企業內部審計中存在著上述問題，加之現代內部審計特別是績效審計方面的目標，所以我們應在加大對內部審計的投入，完善內審機構，提高人員素質的同時，不斷利用技術進步，引進平衡計分卡新方法，制定一套科學的績效審計體系，來評價被審計單位的經濟效率，以創造性地開展內部審計工作，促進整體管理水平的提高。
　　平衡計分卡在發達國家的發展較為成熟，已經越來越多地應用到企業、非營利組織以及政府中進行戰略管理，并取得良好的效果，已被證明是有效的績效評價工具。所以在我國煤炭企業內部審計中引入平衡計分卡對績效進行評估，將是有益的嘗試，也將有利于優化內部審計流程，提升內部審計效能，幫助企業增加價值，并會取得良好的效果。
　　四、平衡記分卡在我國煤炭企業內部審計績效考核應用的具體分析
　　內部審計中運用平衡計分卡進行績效評價應按照平衡計分卡的四個層面進行分解，并對每一層面目標達成的因素進行考察。
　　財務層面：目前煤炭資源緊俏的形勢下，鑒于煤炭企業內部審計中績效審計的工作職能和特性，評估被審計單位績效主要是看各項財務效率的高低，主要反映在資本利用的效率、利潤預算完成率以及在降低應收賬款壞賬準備形成的幅度上。
　　顧客層面：平衡計分卡在客戶方面的內容應該真實地反映被審計單位在為顧客提供了什么樣的服務，以及在其他職能部門心目中的形象如何。在這一層面，要根據煤炭企業的特點，以實現長期效益最大化為目標，與客戶建立相互滿意的長期關系，提高煤炭質量，從而提高煤炭銷售量，可采用顧客滿意度，顧客投訴率，投訴整改率、反饋率等指標、煤炭質量、銷售量等指標表示。煤炭企業內部審計要把為被審計單位提供優質、高效的服務的概念貫徹到內部審計的每一環節當中，通過不斷細分，把為被審計部門服務的重要性明確到每一個流程，轉化為審計部門內部的指標，建立較科學的績效評價體系。
　　內部業務流程層面：審計過程中重點在于對內部審計作出正確定位，并堅持監督與服務并舉的原則，努力提高被審計單位的效能。同時，煤炭企業內部審計要做到監督與服務的并舉，需要堅持從傳統的查錯糾弊轉變到增加組織價值，改善組織經營的長遠目標上。如要保證礦區的安全生產，提高機械化程度，從而擴大煤炭生產規模，加快產業結構調整，提高經濟增長速度和經濟效益，所以相應指標有百萬噸死亡率、階段性重點工作兌現率、外向經營收入、質量標準化、安全評估和機械化程度等。
　　學習與成長層面：創新和學習反映了被審計單位和員工素質的提高，而人員素質的高低則反映了對人員的培訓程度和學習氛圍，這是企業可持續穩定發展的基礎。只有通過創新與學習，才能使企業的整體管理水平得到提高，具備前進發展的動力。該層面關注的是被審計單位創新、提高和學習的能力，與被審計單位的價值直接相連，可用員工教育程度、員工培訓完成率、專業技術人員流失率、員工滿意度、員工專業化率、職工培訓的費用增長率以及引進并應用先進理論、方法和技術的管理費用增長率等指標表示。在這一層面，根據對審計對象分別在財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個方面可具體操作的戰略目標的分析，能夠有效評估被審計單位的績效，從而設計出對應的績效評價指標體系。
　　總之，在平衡計分卡的一般框架上，煤炭企業內部審計的具體流程與業務要求，應根據煤炭企業的特點構建內部審計中績效評價的指標體系，有利于優化內部審計流程，提升內部審計效能。
　　
　　參考文獻：
　　1.[美]羅伯特.S.卡普蘭