林正剛玩到老教到老

　　在2010年退休之后，前思科大中華區副董事長林正剛選擇了一條與不少功成名就的歐美企業家、政治家相同的路——做一名企業教練：一個類似“布道者”的角色，在全國各地飛來飛去，給企業做演講、做培訓。
　　其實，還在思科任職的時候，林正剛也經常會去各大學演講，所談也多為“理想”、“創業”等喬布斯、李開復們常講的話題。大學生的評價是：林正剛長得很像魯迅，且同樣激情澎湃。
　　而現在，林正剛在培訓中面對更多的，已經不是象牙塔里的大學生，而是眾多的創業者和各種類型的大中小企業。
　　對于人生內容的轉換，林正剛并不認為這是對自己人生的一種創新。“我從來沒刻意想過如何創新。創新都是不經意的。不要給自己設限。好比，我現在很喜歡玩樂高（玩具）。誰說樂高一定是小孩子玩的，60歲的人就不能玩？”在《英才》記者面前，林正剛的笑近乎頑皮。有空的時候，他會把自己搭成的波斯城堡、消防局、星球大戰堡壘……拍成照片，放到微博上，再向60多萬粉絲道一聲：“大家晚安”。
　　從DEC到康柏、再到思科，只看簡歷，林正剛的職業生涯貌似與千千萬萬精英型職業經理人沒有什么區別。但總結既往，林正剛自己也不禁有點意外：“我自己從來沒有什么職業規劃。我走的路，從未精心設計過?！?br/>　　其實，與其說林正剛沒有設計過自己的職業生涯，不如說他始終堅守著最初的道路與信念。
　　
　　堅硬的內核
　　兒時的林正剛與父親溝通不多。但是，父親對他說的一句話卻影響了他的一生。
　　有一次，林正剛被別人嘲笑了幾句，哭著回家。父親問他：“你疼嗎？你癢嗎？不疼不癢你擔心什么？”從那以后，林正剛堅定了自己的原則：“我就是我，我喜歡干什么就干什么。不犯法，不害人，就可以了。”
　　大學畢業后，林正剛在北美工作了十年。純粹美國式的職場經歷告訴林正剛，如果開會不說話，不發表不同意見，周圍人就會認為你什么都沒做。“謙虛、含蓄，在美國你就死定了?！?br/>　　1985年，林正剛決定回國。其首要原因是看望病中的父親。同時，林正剛也看到了中國未來的機會。于是，他加入了DEC公司，成了一名銷售，負責以前從未涉足過的大陸市場。
　　出乎意料的是，自認為是“正宗中國人”的林正剛，初到中國人組成的團隊中，卻一下子成了“火星人”。本以為爭吵的對象會像西方的同事一樣，“對事不對人”，但是一段時間以后他發現，公司里已經沒有人再理他，他只得過起獨行俠的生活。每天中午，同事們有說有笑的一起吃飯，而他則是一個人。每個人看見他，都躲得遠遠的，費力不討好的工作也都會跑到了他的手里。
　　“穿小鞋”，后來林正剛知道了這個詞，記憶尤深。然而，當時的他并沒有想太多，依然努力工作。
　　面對客戶，林正剛也不改“火星人”本色。1986年，DEC因大陸訂單而向外采購一批電腦。檢查合同時林正剛發現，合同中只涉及電腦設備和極少的基本軟件。林正剛之前在美國公司的主要工作就是這個，他太熟悉了：在美國，購買電腦時，硬件、軟件和培訓、后期服務比重應各占一半。而眼前的合同顯然不對。
　　于是，他馬上用質問的口氣詢問：“怎么沒有售后服務，沒有培訓服務？”結果，對方用一種奇怪的眼光看著他，同事也急忙阻止他繼續發問，一時間氣氛極其尷尬。后來，同事告訴他，當時，大陸電腦市場的特點是：買電腦多為當擺設。顧客根本就不打算使用，電腦更多是作為裝飾品。這樣，培訓、售后、甚至軟件都是不需要的。
　　“你這個怪物，知不知道自己在搞什么？”直到某一次，被朋友當面質問，他才意識到，中美文化之間居然有如此大的差異。
　　沒奈何，恍然大悟的林正剛只好在處事技巧上做了一點妥協，比如，當與人意見再次不同時，他不會在眾人面前指出，而是將對方拉到一邊，悄悄說。但是，他并沒有改變深入骨髓的原有邏輯，“我的內核并沒有改變，我只是略微調整了一下我的外殼?！?br/>　　
　　理想主義者
　　雖然在工作中“得罪了一街人”，但憑借過硬的銷售數字，林正剛的事業順風順水。1995年，林正剛成為DEC大中華區總經理，最初他得罪了的人全都做了他的下屬。事實上，能夠用十年的時間坐上這個位置的人寥寥無幾。
　　對于林正剛來說，他之后加入的思科是一個實踐他管理理念的理想公司。這不僅是因為他做到了思科中國總裁的位置，更因為思科崇尚自由的企業文化。終于不用為了別人而改變外殼，林正剛開始“毫無顧忌”地在思科推廣自己崇尚的管理理念——以人為本，讓更多的人像自己一樣，袒露內核。
　　林正剛認為，一個如喬布斯、稻盛和夫那樣超級好的領導，可以改變一切。在他看來，企業戰略正確的情況下，光是靠管理提升業績，幾乎不可能，因為整個過程會很慢。而直接換一個好的老板，讓每個員工的動力大大增強，業績就出來了。
　　“如果我和別人的想法不一樣，那么我會試著去改變周圍的人、周圍的環境，讓別人跟著我改變。這就是我的工作。”這個沒有念過EMBA課程的實踐派，給強調“系統”的西方管理學理論，添加了自己的理解。戲劇性的是，因為林正剛的大度、不記仇，“很多工作、很多人恰恰跑到我這里來。”
　　這也是作為企業教練后，林正剛給所有被培訓的企業的終極忠告：領導之所以成為領導，并不是因為權力和位子。只有通過人格魅力和人性的感召——即榜樣的作用，被廣泛承認的人，才有資格稱領導。在這個高度看，管理改變的是做事，而領導改變的是做人。
　　“只要我認為正確的，我就會一直堅持。如果因為我，使團隊的業績下滑了，我當然會反省，可惜到現在為止，運氣不錯，還沒有這種情況?！?br/>　　“托馬斯（林正剛的英文名字）是一個理想主義者，總是很多新想法。對勾心斗角那套，他不在行?！币晃慌c林正剛共事多年的人如此評價他。讓這位員工印象深刻的是：一次，人力資源部向林正剛抱怨說，公司花了大價錢送去培訓的員工，培訓剛完便跳槽走人。而林正剛淡然回答：誰讓思科是行業領先的公司，思科不為行業做點貢獻行嗎？與其說，這是大公司心態，不如說，這是林正剛對自己“領導”心態的一種體現。
　　從思科退休之后，60歲的林正剛面臨更多的選擇：不少民企找到他，希望他做CEO。但是，林正剛不想再把時間花在公司運營上，做好一個公司，已經不足以吸引他?！坝梦規资甑慕涷灦鄮椭鷰讉€公司，是我目前的理想。”
　　林正剛覺得，自己現在做的不是生意。從一開始，他就沒想過盈虧問題，每每都是自掏腰包去全國各地給企業上課。好在，請他講課的企業越來越多，“如今，已經有不少人愿意付費了。”但往往，遇到關系很鐵的朋友，他還是免費。
　　唯一讓林正剛有些撓頭的是：林正剛現在的培訓課程是建立在他個人的經驗與教學之上的，很難快速復制、放大規模。經過幾輪推敲與研究，他決定將“自身因素”不是很強的部分先行教材化，通過平臺化運作，讓一些東西先得以復制，“解決一點是一點”。
　　“人不是機器，工業時代已經過去了。但是，很多中國公司對待員工的思路，還和工業時代一樣，用壓制、懲罰來管理企業。中國太需要好的管理人才了，我想，盡我的一點力量，幫助更多的人?！?br/>