冠軍聯盟的成功實踐與未來展望

　　在聯合營銷中，合作方的投入和產出最難測算，各方都想突出自己的形象，如果沒有包容的心態和對戰略目標的清晰界定，聯盟是長久不了的。
　　冠軍聯盟所倡導的眾多標準并不能成為今后中國企業聯合營銷的“范式”，但它的確增大了聯合成功的可能性，并為企業提供了很多有價值的思考。
　　
　　作為國內首個契約型異業聯盟，冠軍聯盟為價值再造和聯合營銷帶來了更深遠的意義，面對泛家居近兩萬億的市場空間，冠軍聯盟是怎樣求同存異進而贏得市場優勢的？又是如何應對聯盟發展中可能存在的分歧與問題的？
　　
　　2008年，金融危機驟然爆發，國家對房地產的宏觀調控、年初新勞動法的頒布、建材原材料及人工費用成本壓力的劇增，都使得中國家居產業面臨著前所未有的挑戰。如何破冰過冬？歐派雖為櫥柜行業的領軍企業，但孤軍奮戰，終究勢單力薄，抱團取暖的想法隨即產生。
　　2008年下半年，歐派在廣東中山和福建莆田的經銷商與當地六大建材品牌廠商進行了聯合跨界營銷，以連環折扣吸引消費，帶來了不錯的銷售業績，七個品牌均有提升，“異業聯合促銷”的雛形由此產生。接著的問題是，要選哪些品牌聯合，并把這種模式做大并推廣至全國？
　　根據以往家居類聯盟的經驗和教訓，歐派將聯盟品牌選擇的原則確定為“冠軍品牌+非競爭性”。在慎重考慮之后，歐派找到了東鵬陶瓷、大自然地板、紅蘋果家居、雷士照明、美的空調，同處一個危機中且共同尋求突破的志向，令六個品牌一拍即合，美的、大自然地板當場拍板，其他三個品牌也很快作出回應，一周內，作為前身的“第一品牌聯盟”誕生，并確立了相關章程和規則。
　　2009年4月23日，家居業六巨頭聚首北京人民大會堂，攜手成立了國內首個家居行業“冠軍聯盟”。 冠軍聯盟的出現，無疑為家居行業的價值再造和聯合營銷創造了典范，具有深遠的商業意義。冠軍聯盟是一種大膽的嘗試，然而，作為國內首個契約型異業聯盟，從成立之初就伴隨著業界的各種質疑：異業聯盟是否可行？聯盟是否能夠持續？
　　事實表明，與很多曇花一現的聯盟相比，冠軍聯盟成員間的合作包容讓參與者在過去兩年中不斷走向成熟和發展。
　　
　　解讀“冠軍聯盟”
　　
　　經過兩年多的成功運營，冠軍聯盟內的企業均得到了快速發展，聯盟間已經形成了初步的契約機制、市場協調機制和內部運行機制。
　　1.品牌特點
　　“冠軍聯盟”品牌選擇的原則是“冠軍品牌+非競爭性”。冠軍品牌即是指加盟的企業必須是行業老大，在品質、渠道、銷量、市場占有率、售后服務等方面都是行業中的佼佼者；而非競爭性則是各品牌屬于家居業的不同子行業，不存在競爭性和利益沖突，是互補合作的關系。
　　同時，各品牌在品牌戰略、企業價值觀上應該能夠融入到聯盟之中。此外，盡管產品、定位不同，聯盟成員都有著一系列的共同特色：業界銷售量最大，品牌影響力最大；品牌定位、產品定位相當，擁有優勢互補的渠道資源；客戶資源共享潛力巨大，且消費重合度高；企業核心價值觀比較一致。
　　2.價值體系
　　冠軍聯盟是一個價值聯盟，各成員彼此間不存在直接的競爭，相反，具有很強的互補性和關聯性，所有成員都更注重價值，通過渠道共享、資源互補等形成單個企業難以企及的龐大營銷和價值資源。
　　在建立之時，“冠軍聯盟”便已確立了三大價值體系：
　　第一，消費者價值體系——通過聯盟冠軍品牌聯合舉行各種大型優惠促銷活動，以最優質服務、最環保產品、最高性價比，為消費者提供一站式的購物服務體驗。
　　第二，成員價值體系——讓加盟成員站在巨人的肩上，相互嫁接彼此優勢資源，加大優勢對消費的吸引，提升工程、家裝、團購等方面的合作，迅速提升加盟成員在家居行業的知名度和影響力，從而實現銷量與品牌的雙提升。
　　第三，社會價值體系——在當時環境下，不同行業的領導品牌，共同承擔實現公民責任，拉動內需，擴大就業，倡導低碳、共同發展。
　　作為泛家居行業龍頭企業組建的冠軍聯盟，以打造“綠色整體家居”為目標，致力于推動家居產業跨界升級，為消費者帶來最放心的家居一體化解決方案，提高人們的家居生活品質，成員品牌也得到了長足的發展。
　　3.愿景規劃
　　冠軍聯盟在籌建伊始就有自己的愿景，是有長期價值考慮的。2009年4月23日，冠軍聯盟第一次會長會議上通過了《愿景規劃》。其中提出，冠軍聯盟的使命是，致力于成為中國最持久、最有影響力、最有實效的跨行業品牌聯盟；核心價值觀是“包容、誠信、合作、共贏”，主旨是“綠色環保、提振內需、普惠大眾”；目的是整合各自資源，促使聯盟成員成為業內最強勢品牌，實現營銷體系利潤最大化，并最大化搶占市場資源。
　　而事實上，冠軍聯盟成員當初走向聯合，是通過五個“一體化平臺”的建立來實現的。它們分別是：一體化營銷平臺、一體化家居采購平臺、一體化媒體采購平臺、一體化推廣平臺和一體化銷售終端平臺。冠軍聯盟早就有意尋找、創造新的商業模式。
　　4.多方收益
　　憑借無縫的異業對接，在營銷、家居采購、媒體采購、推廣和銷售終端上構建一體化平臺，冠軍聯盟已經步入了穩定發展階段，在多方面取得了成果。
　　品牌收益。冠軍聯盟成立之后，舉行了各種大型的聯合促銷、公益及其他交流活動，不僅聯盟成員取得了較快的發展，冠軍聯盟作為一個整體也獲得了巨大的品牌知名度。
　　銷售收益。聯盟成立至今已共有315個城市組建了區域冠軍聯盟。即使在金融海嘯最嚴重的情況下，在2009年8月份百城千店活動中，僅在天津地區活動當天，投入13萬，聯盟即獲得了428單、銷售額1000余萬的好成績。
　　社會收益。冠軍聯盟是在創造一種品牌聯合組織，而不只是一種簡單的聯合營銷，以加法的形式釋放出乘法的效應。冠軍聯盟在綠色制造、綠色消費、綠色投資等方面擔負起企業的社會責任，不斷強化冠軍聯盟“綠色整體家居”的形象，已獲得了風險投資、媒體、各地政府、消費者的認同。
　　商業模式的形成。經過兩年來的成功動作，冠軍聯盟已經形成了自己獨有的商業模式——總部層面四大模板：區域冠軍聯盟的組建和運營模板、全國分區域集中培訓模板、設計師沙龍模板以及地產私享會模板；區域層面六大模板：新聞發布會模板、終端聯合促銷模板（聯合折上折、聯盟代金券、聯盟增值卡、聯盟大禮包四種方式）、冠軍聯盟團購模板、聯合小區推廣模板、聯合路演模板和業務導購培訓模板。
　　聯盟運作體系的形成。目前，冠軍聯盟總部的組織方式、分會的組織方式，特別是總部聯盟成員的理念、思路、運作能力已經磨合到位，形成了完善的組織體系和運作流程——較為嚴密的組織架構，通過聯盟理事會決策機構、秘書處執行機構，領導者采用輪值會長和秘書長制，通過選舉，賦予任期，委托第三方管理傳播與財務等事宜……這一系列制度，使聯盟形成了長效機制。這樣的機制產生了組織應用的力量，保障了冠軍聯盟倡導的“包容、誠信、合作、共贏”的核心價值觀。
　　
　　“異業跨業聯合”的范本
　　
　　冠軍聯盟經過兩年來的運營，其異業跨業聯合的商業模式，為各行業提供了良好的范本。總結其成功之道，我們將之歸納為如下的法則：
　　法則一：機制保障。冠軍聯盟，在產業相關性基礎上，以組織形式從事商業行為及社會行為，既不屬于合資企業，亦不屬于短期契約，而是致力于長遠發展的新型戰略聯盟，其不僅僅是泛家居業的品牌推廣聯盟，而且是以品牌為基礎的契約式組織，類似OPEC、歐盟等，這就決定了冠軍聯盟必須有其嚴格的組織形式和制度。
　　冠軍聯盟從開始籌備，就討論確定了《聯盟章程》，成立秘書處日常組織機構，對輪值制度、聯盟成員挑選原則、成員加盟條件、品牌聯盟的運作規則、聯盟架構及各崗位職責、聯盟溝通、運作、監督機制的建立等問題有了明確的界定，從根本上做到了機制保障。
　　
　　法則二：品牌保證。冠軍聯盟是泛家居領域不同行業第一品牌的聯盟，品牌聯盟成員以長遠目標為合作基礎，在品牌影響力上做到“門當戶對”，為聯盟的發展提供品牌保證，并發揮第一品牌的號召力，相互強化，產生“馬太效應”。
　　事實上，針對不同消費群，非知名品牌也可結成聯盟，但不對等的品牌之間，聯合的收益不對等問題的存在，常常導致結成的聯盟不能夠長時間維系。冠軍聯盟的品牌化運作使得組織本身具有極強的市場精神，由行業第一品牌組成，擁有自己的核心競爭力，并且通過市場行為不斷優化積累自身品牌資產。
　　法則三：異業聯盟。冠軍聯盟是一個非競爭性的戰略聯盟。冠軍聯盟的成員并不處于同一產業，也不存在傳統供應鏈的上下游關系，因此遠離了競爭，合作是基于資源的互補利用，通過核心資源的嵌入式共享實現深度融合，從而使聯盟各方取得共贏。
　　冠軍聯盟的異業跨界形式之所以能夠存在，與泛家居行業的特點有關，銷售的目標客戶比較一致，家裝中地板、瓷磚、櫥柜等商品采購的必要性和采購時間的集中，使上述產品在某種時候具有高度關聯性。
　　法則四：利益共享。冠軍聯盟的成功，不僅是聯盟總部的共贏，而且是全國代理商的共贏，正因為利益是聯盟的根基，全國的代理商因此贏利。舉例來看，在冠軍聯盟2009年6月至7月實施的“百城千店”聯合促銷中，杭州從6月26日至28日6品牌經銷商共接3