淺談高校人力資源柔性管理

　　 [提 要] 柔性管理最初誕生于企業管理之中，并被企業廣為沿用，事實證明柔性管理是一種科學有效的管理模式。高校作為職能和機構都十分健全的組織，仍有不少在沿用著“以組織制度為本”、“控制＋制度”的剛性管理模式，這已不再適用于知識經濟時代對高校里高智商、高學歷人才的管理。因此，有必要對高校人力資源管理的現狀進行剖析，從而提出高校人力資源柔性管理的實現途徑。
　　[關鍵詞] 高校；人力資源；柔性管理
　　[作者簡介]程文燕（１９８６—），女，江西省社會科學界聯合會《老區建設》雜志社編輯，研究實習員。（江西南昌 ３３００００）
　　
　　 一、柔性管理的概念和特征
　　（一）柔性管理的概念
　　柔性管理最初誕生于企業管理之中，并成為當今企業發展的重要趨勢。在被譽為２１世紀管理學圣經的第五項修煉中，作者彼得．圣吉提出柔性因素在管理中的重要性。柔性管理的核心是以人為中心的人性化管理，它在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。與剛性管理相比，它更符合現代企業管理的要求和時代發展特征。
　　“柔性管理”是相對于“剛性管理”產生的概念。“剛性管理”是以規章制度為中心，憑借制度約束、獎懲規則、紀律監督等手段進行管理。比如，單位針對工作紀律、工作作風等制定出一系列規章制度，要求員工必須遵守執行，具有權威性、強制性，但也易使員工產生逆反心理，從而帶來一定的負面影響。而“柔性管理”則是“以人為中心”，依據共同價值觀、文化和精神氛圍進行人格化管理，它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在管理對象心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。這種管理方式主要從人的心理、行為、形象等諸方面去實施，具有情感性、親和力和人文色彩的特征。在知識經濟的今天，勞動者文化素質日益提高，領導者與被領導者的知識差距日益縮小，整個勞動市場上雙向選擇，勞資雙（組織與受聘者） 的關系，從“契約關系”日漸演變為“盟約關系”。原來金字塔式的逐級剛性管理柔性化，就是說，原來的命令方法越來越難以奏效，權威的維系，越來越難以憑借權力。同時，信息的網絡化，使大家可以處于一個信息平臺上，改變了過去一項信息逐級下達，上多下少、上下級信息不對稱的局面。在這種情況下，柔性管理的出現已是一種必然。
　　因此，柔性管理是指在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在人的心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動的管理。柔性管理的最大特點，在于它主要不是依靠組織權利的影響力，如上級的發號施令、成文的規章制度等，而是依靠人的心理過程，依賴于從每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神。當組織規范轉化為員工的自覺認識，組織目標轉變為員工的自發行動，就會產生巨大的內在驅動力和自我約束力。
　　（二）柔性管理的特征
　　１．內在驅動性。柔性管理的最大特點，在于它主要不是依靠權利影響力（如上級的發號施令） ，而是依賴于員工的心理過程，依賴于從每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。
　　２．影響持久性。柔性管理要求員工把外在的規定轉變為內心的承諾，最終轉變為自覺的行動，轉化過程一旦完成，便獲得相對獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。
　　３．激勵有效性。馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論指出，員工有多種需求，而且需求的滿足由低到高，低層需求如生理需求、安全需求、社交需求相當于保健因素，而被尊重和實現自我的高層需求則屬于激勵因素。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。
　　二、高校柔性管理的本質
　　柔性管理，從本質上說，是一種重在依靠人性解放、權利平等、民主管理，從內心深處激發師生員工積極性、主動性和創造性的管理。其主要體現在核心理念、根本手段和理想狀態三個層面上。
　　（一）人本管理是高校柔性管理的核心理念
　　人本管理這一核心理念，主要包括三層含義。首先，人是目的。柔性管理，就是把“以人為本”作為管理目標。管理目標在管理實踐中起著重要作用，它既體現管理的目的性，又規定著管理的內容與方法， 是管理工作的出發點和歸宿。因此，決定了高校管理要以教師為本、以學生為本。“以教師為本”即尊重、確立教師在大學教育中的主體地位， 關心他們的物質條件和專業成長， 創建良好的發展平臺， 滿足他們的合理要求；“以學生為本”則是指樹立“一切為了學生，為了學生一切”的意識，充分尊重學生人格獨立、地位平等，理解他們、信任他們、關心他們、愛護他們，使其身心、個性、才能都得到自由發展。其次，人是關鍵。柔性管理在把“人”作為目的的同時，視“人”為管理的決定性因素，針對人的心理規律，以“關懷暖人、情感動人、事業勵人”，來實現其管理目標。最后，人是主人。柔性管理的最大特色就是突出“人”的主體地位。高校采用柔性管理，核心是師生的自我管理，重點是師生的自我完善。它的實質是充分依靠師生員工，尊重他們的創新精神，群眾當家做主，共同參與管理，提高師生的主人翁地位。
　　（二）人文關懷是高校柔性管理的根本手段
　　人文關懷體現人性化色彩，關注人的生存價值。在工作中，變“制度驅動”為“以心換心”；在制度建設上，充分尊重和保障師生權益，充分體現對人的關懷。其主要表現在“順應人性、尊重人格、理解人心”。順應人性，就是從“人”的本性出發，理解人的需求欲望，創造條件盡可能滿足教職工合理要求。特別是滿足他們獲得尊重和價值的自我實現、渴望事業的成功和才能得以充分發揮的需要。并根據他們的差異性，進行不同層次與內容的關懷。比如，對于剛參加工作的新教師，給予歸屬與愛的關心；對學歷與職稱不高的教師，更多的則是滿足其提高學歷和科研水平的需要。在關心群體共同需求的同時，還要注意需求的個性化，尤其是對弱勢者、受挫者及時給予更多的人文關懷。在“尊重人格”方面，一是尊重師生的主人翁地位。建立和完善師生賴以參與高校管理的各種決策和咨詢機構， 從制度上保障師生對學校管理事務的知情權、參與權和決策權。二是構建寬松的學術環境。為教師創建深入探究、各抒己見、暢所欲言的氛圍和機會，滿足他們的成功欲。三是張揚師生個性。沒有教師的特長， 也就沒有學生的特色；沒有教師的創造性，培養學生的創新精神和創新能力就無從談起。提倡教師學術自由，鼓勵學生“異想天開”，就是張揚師生個性的體現。要達到理解人心，一要傾聽實情。常與師生促膝談心，甘當小學生，虛心地聽；不帶框框和偏見，全面地聽；不惜時間和精力，耐心地聽。把握師生思想脈搏，洞察他們內心世界。二要融入真情。談心、溝通要及時、誠懇，投入真情，以情動人。三要投入感情。要愛護師生，想他們之所想，急他們之所急，幫他們之所需，盡力為師生提供真誠的精神和物質幫助。只有這樣，才能聽到真話，掌握實情，真正了解師生、理解師生。
　　（三）文化和諧是高校柔性管理的終極目標
　　高校柔性管理的理想狀態是實現學校管理文化和諧。其主要體現為四方面內容：一是每一個大學組織成員自我內心的和諧。柔性管理所追求的人性假設不僅包含了人性中理性、情感、意志、需要等各個層面， 而且促使每一個大學組織成員上述各層面在自我修養、自我規范的過程中實現和諧與協調。二是大學努力生成的良好學術文化。高校最終應當建立具有學術至上、寧靜致遠、自由寬松、相互協作等特征的優良學術文化。三是精耕細作的教學文化。這意味著高校教師要以高度的社會責任感擔當起教書育人的重任， 樹立新型的教師觀和學生觀，重建和諧的師生關系；不斷提升教師的個人魅力，彰顯高校教師應有的文化氣度和人格境界；不斷改進教學組織形式，改革教學內容和教學方法，提高教學效果。四是大學組織與整個社會或環境的和諧。它所追求的大學目標中兼容了大學與社會的和諧， 即把大學組織目標從單純追求大學自身發展轉變到兼顧促進社會進步、優化社會環境和優化人的生命存在上來，以優良的大學文化促進整個社會的發展和進步。
　　
　　三、高校人力資源管理的現狀及實施柔性管理的必要性
　　（一）高校人力資源管理的現狀分析
　　目前我國許多高校的人力資源管理還沿用“以組織制度為本”、“控制＋ 制度”的管理模式，在知識經濟為主的今天，這種剛性的管理模式存在很大的不適應性，主要表現在以下幾個方面?押
　　１．觀念上沒有將人才看作資源，而是當作成本。高校傳統的人事管理以事為中心，重事不重人，重上級領導的要求不重教職員工的需要，人是為事而設，人力在管理活動中被消極地視為成本而不是作為一種重要的資源。這種人事管理理念忽視教職員工個人的需要和個性發展，大量人才被閑置壓抑，極大地阻礙了人的積極性的發揮，扼殺了人的創造意識，造成了人力資源的浪費，不利于很好的著眼于人才的開發和利用，更加缺乏個人自我價值實現的人文環境。
　　２．組織結構上金字塔式、直線式的層級結構，缺乏靈活性。我國高校的組織結構在設計上因受傳統因素的影響，實行的是嚴格的自上而下的科層結構和層層管理的運作方式，管理層次多而管理幅度小，強調職能分工，強調上級對下級的監督和控制，使得高校的組織結構過于僵化，缺乏靈活性。人事部門在整個高校的組織結構中也只處于執行層的位置，任務就是執行上級的指示，完全沒有發揮出其應有的對人力資源進行開發和管理的作用。在高等教育飛速發展的今天，這種組織形式已不能適應時代發展的要求了。
　　３．高校教師的職稱評審制度和薪酬分配制度標準過于單一，缺乏科學合理的考慮。由于多年形成的觀念，在很多高校衡量教師教學水平和學術水準以及薪酬分配的最主要的標志之一仍然是職稱和學歷的高低，這種貌似公平的評審方法其實是不公平的。衡量一名教師素質的高低，真正起決定性作用的應該是教師的知識內涵、能力素質、學習能力強弱等深層結構。高校教師職稱評定的終身制和單一制的制度不利于激勵教師向知識探索的縱深方向發展，容易滋生止步不前的惰性心理。同時，薪酬的分配只考慮職務職稱級別劃分，激勵的方式又以物質激勵為主，則不利于激勵高校年輕人才潛能的發揮。
　　４．現有人力資源的使用與人力資源引進之間存在矛盾。一方面，對于高校現有人力資源潛力挖掘還很不夠?鴉即便是對人力資源進行開發，也只是進行一些簡單的培訓，至于如何對他們進行合理有效的使用則很不到位?鴉有些人力資源的配置還在堅定不移地按照計劃進行。如，有些專業技術人員不能進行技術研發工作，卻去從事行政事務，致使專業特長與職責相悖，未能實現人盡其才，造成了高校人力資源的大量流失。另一方面，在人力資源的引進上習慣于追求“高學歷”、“高職稱”，只重引進人力資源的數量與速度，而不顧實際的需要以及質量與效益的整合，引進的人才在實際工作中發揮不出應有的效能，造成了人力資源引進與實際工作的脫節。
　　（二）高校實施人力資源柔性管理的必要性
　　由上述對高校柔性管理本質及高校人力資源管理現狀的分析可以看出，我國目前很多高校的人力資源管理仍然存在很大的剛性，而這種２０ 世紀通行的把人看作經濟人，強調組織權威和專業分工，以規章制度為中心，憑借制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對員工進行管理的剛性模式已不再適用于知識經濟時代對高校里高智商高學歷人才的管理，長期下去必將造成高校人力資源利用效率的低下。
　　在高等教育飛速發展的今天，傳統的高校管理模式已無法適應時代的發展要求。首先，在新經濟時代，知識爆炸使得知識更新的速度明顯加快，我們所處的教育環境也發生著深刻的變化，剛性的管理模式顯然無力適應瞬息萬變的外部環境。其次，教育工作需要教員有充分獨立思考、自由發揮的空間，層層監督控制、統一化的硬性約束不適合充分發揮教員的聰明才智，不利于充分發揮其積極性、主動性和創造性。因此，需要轉變高校人力資源的管理方式，引入新的人力資源管理模式，以適應高校發展的新趨勢。柔性管理是基于員工對組織行為規范、規章制度的認知、理解與內化，依靠組織的共同價值觀和心理文化氛圍，使員工處在企業的文化道德規范和行為準則的無形約束之中，從而產生自控意識，達到內在的自我管理和自我約束，并且更進一步提高員工的工作熱情和工作責任感。因此，柔性管理主要適用于高層次、高知識水平的員工管理。特別是員工的低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優勢動機，工作標準不易量化且對創造革新要求較高時，員工往往歡迎柔性管理，以便獲得更多自治責任和發揮個人創造性的機會。在高校快速發展的今天，高校人力資源的特點恰好符合這一要求。
　　１． 高校人力資源具有強烈的自主創新意識。高校的人力資源通常具有自身的專業特長，在科研和教學過程從事創造性活動，大都具有強烈的自主創新意識，這一特點要求管理上具有靈活性，為個人留出發展創新的空間。
　　２． 高校人力資源由于其知識層次一般較高，其心理要求的層次和強度有明顯特點，即高層次的精神需要占據主導地位。
　　３． 高校人力資源的個人社會必要勞動難以計量。主要表現是?押 （１） 勞動過程很難監控。高校知識分子的工作主要是思維性活動，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之大量的工作并沒有確定的流程和步驟，對勞動過程的全程監控既無意義，也不可能。（２） 勞動成果難以衡量。高校知識分子的勞動成果往往體現在將來學生的社會價值上，或者體現在其研究成果上，這兩方面都具有明顯的滯后性。
　　４． 高校人力資源具有可共享性，流動性強。這些特征決定了高校人力資源管理必須改變傳統刻板的管理模式，實施柔性化管理。下面就具體實施中的模式定位進行探討。
　　四、高校人力資源柔性管理的實現途徑
　　高校的人力資源管理應當建立起以高校文化為核心行為導向的柔性管理，高校人力資源的柔性管理主要應從以下幾個方面入手?押
　　（一）樹立“以人為本”的管理思想
　　柔性管理從本質上說是一種“以人為本”的管理，它要求用“柔性”的方式去管理人力資源。柔性管理的最大特點在于它不是依靠行政權力，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處激發員工的內在潛力和創造精神，是對管理對象施加的軟控制。管理者主要依靠自身的綜合素質以及人格魅力使教職員工產生發自內心的敬重感，而行政權利只能適時加以運用。
　　（二）建立柔性管理的價值觀
　　柔性管理是一種主要以文化為導向的管理。中國傳統文化中向來重情，以情動人，柔性文化管理上強調人和效應，對制度的執行偏重靈活性，與中國傳統文化中的思想不謀而合。因此柔性文化在我們國家更容易被建立起來。高校要建立起這樣一種共同的價值觀?押強調人的重要性，提供積極的信息反饋，支持高校教職員工的發展，這dfFovQt0OOTl6uHtaI5JnmRL0LUV3V3Hq3s32+rtjIk=能促進高校教職員工的自我實現和工作上的個人原動力?鴉建立學習型組織，鼓勵學習與創新，這不僅能適應變化，而且能主動利用變化、創造變化，推進持續性變革?鴉承認價值的多元化和文化的多元性、差異性，創建一種寬容、諒解、包含的文化氛圍，在人力資源管理的過程中表現出和諧、信任、尊重、溝通、敏捷和韌性，減少沖突。但是這種文化建立起來之后并不是一勞永逸的，還需要不斷的發展和更新。高校的管理者還要能夠適時變革文化，使文化能夠成為持續激發教職員工工作動力的潛在力量。
　　（三）創新激勵方式
　　進行激勵方式的創新，使激勵更利于開發員工的內在價值和創造潛力。激勵的方式有很多種，首先，在工作環境上要為教職員工創造舒適的工作條件和靈活的工作時間，使教職員工的工作更具有挑戰性和趣味性，使他們更具有成就感和責任感。其次，在人員流動方面，改變原先設置高壁壘限制流動的僵硬做法，鼓勵人才流動，而以高校的實際需求為本，圍繞需求合理的流入、流出人員。并且可以采取其他更為靈活的方式，如兼職、咨詢、合作等，構建人員的柔性流動體系。第三，在薪酬管理及獎勵上做出多種設計，使高校在教職員工的薪酬管理、獎勵方式及職業發展上具有更大的靈活性。針對激勵對象的不同需要給予不同的激勵，如給予帶薪休假、帶薪進修提供個人發展機會等。除了物質上的獎勵更應注重精神上的嘉獎，一般來說，對于高校教職員工這類高層次人才，精神激勵要比物質激勵更有效，更持久一些。奧地利精神分析學派創始人弗洛伊德認為，情感是最基本的動力系統，因此，有必要通過改善溝通渠道，擴大直接溝通建立起管理者與教職員工之間的情感溝通機制，對教職員工進行情感上的激勵。運用科學的溝通方法，使管理者與教職員工之間相互明白溝通的目的，達到相互理解，相互促進，相互支持。
　　（四）增強教職工培訓
　　隨著就業觀念的轉變“，為人才提供培訓和發展機會”越來越成為吸引優秀人才的重要砝碼。在一些企業中，對培訓的觀念發生了重大的變化，培訓已經不再是“費用”而演變為“投資”進而演變為“福利”，企業人力資源管理中的這些理念是值得高校借鑒的。培訓是每位高校教職員工應當享受的權利，是像工資、獎金一樣的報酬，高校作為社會單位之一，對廣大教職員工的培訓必然還具有社會效益，它有利于提高整個社會人力資源的整體素質。因此，培訓不能以機械灌輸為主，而應以提高學習能力為核心目的，把單向式培訓變為雙向、多向式的教育，鼓勵教職員工之間以及與高校管理者之間互相交流和學習，創造一種有利于學習的環境。培訓中還要注重培養教職員工對所屬高校的向心力、凝聚力和歸屬感，使整個高校成為一個具有持久發展能力的學習型組織。
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　　[責任編輯：上官濤]