企業并購后的知識整合

摘要：知識是一種有價值的資源，知識整合是企業獲取競爭優勢的關鍵因素。國內外學者對并購高失敗率的大量研究表明，許多都與并購后的整合有關。在企業并購后的整合過程中，對并購企業和被并購企業的知識進行有效整合。是提高企業并購績效的重要過程。通過對TCL并購阿爾卡特知識整合案例的分析，探索提高中國企業并購整合績效的策略。

關鍵詞：知識整合；并購整合；顯性知識；隱性知識

中圖分類號：F271.4 文獻標識碼：A 文章編號：1004-0544(2011)09-0165-04

一、知識整合

知識作為一種有價值的資源在當前的學術界和實踐界已經成為共識。尤其是在知識經濟時代，一切都以知識為基礎。所有財富的核心都是知識，企業的發展越來越依賴于對知識的有效整合與利用。企業知識的積累水平決定了企業的發展路徑。由于企業知識的來源、內容和價值的不同。知識在企業中的功能和價值也不同。而且企業內各種類型的知識有著不同程度的默會性和粘滯性，在企業內外部網絡中的分布也處于無序狀態，某些知識局限在特定單元或單元網絡里去解決問題，對整個企業知識網絡而言卻沒有得到最佳的利用。因此，要想發揮企業知識的最大價值。就必須對企業所擁有和能夠控制的知識進行整合。

國內外學者從各自不同的研究領域和視角對知識整合進行了研究，取得了豐碩的成果。主要表現在兩個方面：一是知識整合在企業管理中的重要程度明顯上升。特別是20世紀90年代后期以來，學者們將知識整合與競爭優勢聯系在一起，認為整合后的知識構成了企業核心能力和競爭優勢的本質，從而將知識整合上升到企業戰略層次；二是對知識整合的研究已經呈現多角度、多方向的趨勢。在借鑒Iansiti(1994)、魏江(2008)等研究的基礎上，本文將知識整合定義為：企業在一定的環境條件下。對不同類型的知識(包括內部知識和外部知識)進行甄選、轉移、吸收、重構所形成的一種特有的、動態的持續發展能力，表現為組織成員為實現組織目標而彼此之間進行交流、溝通與處理。它能夠對企業知識進行整理與重構，使得不同來源、不同內容、不同載體、不同形態的知識有機地融合起來，從而產生新知識或實現知識的新用途，并以此形成企業新的核心知識體系。

二、企業并購整合與知識整合

企業并購是通過產權交易獲得其他企業控制權的經濟行為，是企業為了迅速實現規模擴張、增強競爭力、降低和退出市場壁壘、提高資源配置效率而采取的外部交易型成長策略。

并購在20世紀成為一種實現企業快速擴張的外部成長途徑而受到資本運營者的青睞。20世紀90年代以來，隨著放松管制和全球經濟一體化的進一步推進，并購浪潮更是高漲。據統計，2010年全球并購交易總額達到2.4萬億美元，較2009年同期上升22.9％，是2008年金融危機以來的最高水平。市場經濟條件下，企業并購的根本目的是企業價值的提升。無論基于多少種因素的考慮，只有實現了“1+1>2”的企業價值協同的并購才是成功的并購。實際上，大量的研究結果表明，在并購數量和交易金額快速增長的同時，伴隨著很高的并購失敗率。

隨著中國產業結構的調整升級和企業國際化呼聲的日益高漲，中國加快了資產重組的步伐，一方面國內并購此起彼伏，另一方面跨國并購也風起云涌。2010年中國并購市場完成并購交易數量高達622起，并購金額達348.03億美元。其中中國企業完成海外并購57起，同比增長50％。中國企業正由被收購方轉為資產收購方，并購交易額居全球第二，僅次于美國。中國作為新興經濟體，在金融危機后期發展勢頭強勁，整體實力迅速提升，而在發達經濟體目前復蘇相對緩慢狀態下，中國政府鼓勵和支持有實力企業“走出去”，一批在金融危機時期被壓抑的收購意圖得到了集中釋放。盡管中國企業并購績效如何還缺乏充足的研究數據，但已有的研究表明：中國企業并購的成功率也僅為30％左右。德隆神話的破滅等失敗案例不能不引起我們的深思。如何從以往的并購案例中吸取成功的經驗，避免失敗的教訓，成功進行并購后的整合，是中國企業面臨的重要課題。

國內外學者對并購失敗的原因進行了大量的研究，其中許多都與并購后的整合有關。美國著名并購研究專家拉杰科斯(2001)曾歸納分析了世界上15位知名并購研究專家或研究機構對并購失敗原因的研究結果，發現在所有已知的原因中，直接與并購整合相關的占到了50％。遠遠超過其他因素(估價不當占27.78％、戰略失誤占16.66％、其他原因占5.56％)。企業知識的來源，一是來自企業內部，企業自己投入資源生產知識，如技術知識、決策常規程序等：二是來自企業外部，包括市場交易、合并與收購其他企業。在目前重視專業能力、產品生命周期縮短、競爭激烈的環境中。一個企業完全靠自己獲取所需的全部知識是非常困難的，所以，并購已成為企業獲取知識的一種重要途徑。并購的目的在于通過并購雙方知識間的互補和替代，增加知識存量和調整知識結構，增強企業對知識的控制力度，通過構建知識壁壘來獲得持續競爭優勢。并購擁有特定知識的企業或企業的一部分，是企業獲取與積累知識從而尋求發展的有效手段。學者們的進一步研究表明，知識整合決定并購能否成功的一個重要因素，是否能夠有效整合并購企業和被并購企業的知識資源是并購成功的根本保證。

企業并購后的知識整合是指并購方通過各種手段(如技術推廣與移植、留住被并購方的核心人員等)來整合雙方現有管理和技術知識并共同進行知識創造，從而獲取協同效應的過程。Prahalad和Hamel(1994)指出，在戰略并購中檢驗知識的結構、知識的類型、知識的生產、積累和分配，對提高企業績效十分重要。如果不能夠有效整合二者的知識，將難以產生期望的協同效應。在企業并購后的整合過程中，對并購企業和被并購企業的知識進行有效整合，是提高企業并購績效的重要過程。因此，企業在并購之后要對并購雙方的知識系統進行有效整合，發揮知識整合對企業競爭優勢的提升作用。

三、企業并購后知識整合的案例

(一) 案例的基本情況

2004年9月，TCL與法國阿爾卡特公司合資成立了TCL＆Alcatel Mobile Phone Limited手機合資公司(簡稱TA)，從事手機生產及銷售業務，總部設在中國香港特區，成立時的凈資產約為1億歐元。TCL集團通過其控股子公司TCL通信技術控股公司以現金5500萬歐元出資，持有合資企業55％的股份，而阿爾卡特公司以現金和全部手機業務相關資產、權益和債務合計4500萬歐元持有余下的45％的股份。阿爾卡特有權在4年內將合資公司股份轉換為TCL通訊股份，TCL通訊將在5年內將合資公司股權轉換為阿爾卡特股份。這是我國手機行業迄今為止最大的企業并購案，也是中國手機企業第一次參與國際范圍內的“整軍運動”。TCL收購阿爾卡特手機，看中的正是阿爾卡特在歐洲市場的品牌和銷售網絡，公司設想通過發揮銷售、采購、生產以及研發等方面的協同效應，贏得競爭優勢。但事與愿違，并購遠未達到預期效果。TA自2004年9月開始運營以來，資產總額由31348萬元下降到2005年3月的24639萬元；主營收入由2004年第四季度的18337萬元下降到2005年一季度的10883萬元；并且經營也一直處于嚴重虧損狀態，2004年第四季度虧損2829萬元，2005年第一季度虧損3782萬元。TCL的手機業務中僅TA手機有限公司就虧損人民幣6.3億元，成為集團最大的虧損源，占集團虧損的80％以上。2005年5月17日，香港聯交所公告：TCL回購法方阿爾卡特所持合資公司45％股份，法方獲得TCL通訊(香港)4.8％左右的股份。這意味著TCL通訊買下了合資公司的大部分股份，而阿爾卡特退出合資公司。TCL與阿爾卡特手機業務的“聯姻”宣告失敗。

(二) TCL并購阿爾卡特后知識整合的特點

企業并購的目的在于通過并購雙方知識的互補和替代，增加知識存量和調整知識結構，增強企業對知識的控制力度，通過構建知識壁壘來獲取競爭優勢。要實現并購企業雙方的知識協同，保證并購取得既定目標。需要對并購雙方企業的知識系統進行有效整合，發揮知識整合對企業競爭優勢的提升作用。企業通過并購具有較高知識存量的企業可以較快地改善自身的知識基礎，獲取比較先進的技術，跨越技術發展的某些階段，實現“時間經濟性”。但由于我國企業發展時間較短，因此在知識體系的建立以及知識的儲備上與跨國公司有著較大的差距。TCL并購阿爾卡特后的知識整合特點主要有以下幾個方面：

1.缺乏有效的文化整合策略。TCL公司在并購后極力推行以TCL主導的文化。讓阿爾卡特的員工深感失落。TCL并購阿爾卡特后的蘇州工廠里，員工大批離開合資企業。由于彼此的不理解，TCL對阿爾卡特的研發部門及其不滿，他們拿著優厚的報酬、享受著漫長的假期，但對工作卻并不投入，研發進度極其緩慢。TCL并購阿爾卡特的失敗主要可以歸為企業并購后缺乏一套有效的文化整合策略。首先，并購前TCL并未進行有效的文化評估，既缺乏對自身文化的評估，又缺乏對阿爾卡特公司文化的評估，同時還忽視了雙方文化差異及其帶來的影響。其次，缺乏有效的跨文化溝通機制，以及對員工的跨文化培訓，以致雙方文化得不到員工的認同，增加了文化整合的難度。再次，TCL與阿爾卡特在文化整合始終未找到契合點。文化整合的失力反過來加大了業務整合的難度。更重要的是，TCL在文化差異管理能力上的缺失。既缺少對文化沖突的適當控制，又缺少對文化差異中潛在價值的發掘能力和管理能力，以致很難對并購后的知識進行有效整合。

2.控制被并購方關鍵人才的能力薄弱。Ghoshal和Bartlet(1988)提出并證實了轉移渠道的缺乏將導致知識轉移無法完成，進而導致并購后的知識整合以失敗告終。而人員流動作為知識轉移重要途徑之一，無論對正式還是非正式的知識轉移渠道來說都是至關重要的。對于我國企業來說，要想通過并購獲取和提升企業的創新能力，首要的問題就是如何挽留住被并購企業的關鍵人才，包括高層主管、市場人才和研發人才。我國企業目前以知識為目的的并購。最終要實現的是人才的重新配置。但由于與被并購企業在管理模式、企業文化等方面的諸多差異，在工作環境、員工薪酬、社會認同等方面我國企業與跨國公司間存在著巨大的差距，此外，由于我國企業在國際上的形象并不突出，在內部整合中又難以獲得關鍵人才的信任與認同，因此導致并購后被并購方出現大量人才流失的現象。在TCL并購阿爾卡特之后的半年時間內。由于對TCL的新項目不感興趣、對TCL不認可等原因。阿爾卡特中近一半的研發人員相繼辭職離去。而并購后關鍵人才流失的直接后果就是知識從被并購公司向我國企業轉移的渠道發生嚴重危機，從而使得知識獲取難以實現。

3.被收購方充當知識引擎。當知識獲取成為我國企業海外并購的動機之一時，企業往往將在技術上處于優勢的國外企業作為目標企業，并購后，這些海外企業承擔了知識創造者和知識貢獻者的角色。一方面，它們擁有較好的知識基礎，其技術人員訓練有素，研發管理體系比較完善，因而能夠創造出具有較高水平的技術；另一方面，海外被并購企業在技術上領先于中國企業，它們需要向中國母公司轉移各種專利技術和技術訣竅。此外，由于信息技術的迅速發展以及本地化競爭的增大，使得跨國公司不得不修正其傳統的管理模式，如通過授權和分散化，不斷擴大子公司的經營自主權，有效地提高了其創造和利用當地知識的潛力。使得子公司更有可能產生出不同于母公司的差異化知識。作為中國母公司的子公司，被收購后的子公司需要保持并加強與當地政府、顧客、供應商、銷售渠道等利益相關者的緊密聯系，創造性地吸收和利用當地知識并與它們原有的知識存量相結合，創造出更有競爭力的新知識。

4.存在知識沖突。TCL與阿爾卡特雙方的知識系統存在沖突，給雙方企業并購后的知識整合帶來了困難。主要的原因有以下4個方面：第一，企業知識的性質。隱性知識無法用語言和文字進行表述，顯性知識與隱性知識的轉化比較困難，所以并購后企業雙方的知識難以轉移，而且轉移過程中常出現偏差，造成知識沖突。第二，企業中異質的知識存量。當企業與環境發生作用時，一般會搜尋解決問題的辦法，并將其儲存于“組織記憶”中，從而形成了特定的企業知識系統。不同的企業制度、文化等環境因素導致了企業異質的知識存量，企業知識的存貯結構、表現方式和具體使用也不盡相同。第三，知識的路徑依賴性。路徑依賴指的是企業知識的增量只是嚴格依賴于企業的知識存量。吸收消化知識的能力是現有知識結構的一個函數，當要學的知識與已有的知識發生聯系時，達到學習最佳狀態。缺少相應的知識積累，企業無從取得和吸收其他知識。現有的知識能增強學習的能力，新的知識是通過與原有概念的聯系而被記錄到記憶中的，而且知識本身就是一系列學習技能。企業在并購整合中，由于企業的知識存量是異質的，每個企業在存量知識基礎上吸收知識，沖突在所難免。第四，企業認知方面的問題。依據觀察滲透理論，觀察的直覺依賴于已有的知識經驗，觀察者的知識背景會影響觀察的結果和對觀察的解釋。企業并購雙方的管理者受到已有的知識結構、認知結構的影響，以自己的知識觀察感知對方的行為和知識，并做出反應。這種認識上的局限性，也是造成并購中知識沖突的一個重要原因。

(三) 案例啟示

1 建立有利于企業并購后知識整合的企業文化。企業文化是在一個組織內影響成員行為的價值、信念、規范和傳統，它深植于組織的發展歷程中，已形成的企業文化往往受到企業成員的堅定保護，所以很難被移植。當兩種文化突然要求相互統一時，就容易引起各種矛盾。企業并購后的文化整合是一項系統的工作，首先要完成的是物質文化的整合。通過物質基礎的改善使員工消除不安全感，并借助視覺形象使員工產生認同感；接著是企業制度文化的整合，一方面要企業通過強化改善企業的管理制度、組織結構和領導機制，增強對員工的約束，另一方面加強與員工的溝通，培養員工的整體意識；最后是企業精神文化的整合，在企業與員工之間建立起共同的價值目標。并購雙方的文化整合就是在新的組織環境下重構并購雙方員工新的穩定的心理契約模式的過程。員工心理和情緒的變化對并購后的知識整合工作產生了不可低估的影響。當外部環境不能滿足其心理預期的時候，知識整合將會變得非常困難。心理契約主要指企業清楚每一個員工的發展期望，并滿足他們。而員工則為企業的發展做出全力貢獻。具體來說，主要包括兩方面的內容：一是員工認為的組織的責任，如公平的工資、培訓I機會、晉升機會、福利等；二是員工認為的自己的責任，如盡心工作、忠誠、加班等。心理契約是經濟契約的補充。它可以說是精神層面上的企業與員工的約定和承諾。鑒于心理契約的破壞將導致并購后知識整合難度的增加，企業必須迅速采取相應的辦法和措施，重建員工心理契約，緩解企業并購對員工造成的心理緊張和壓力。消除員工的不信任感，將員工的精力、時間和才能引導到并購的戰略目標上來。從時間上講，企業管理者在并購前就應開展相關調查，主動研究應對方案，最大程度降低心理契約變化對員工的心理沖擊。沒有并購的文化整合，就難以形成員工對組織的較強的歸屬關系，并購雙方的知識整合也就無從談起。并購雙方的文化整合是其進行知識整合的基礎，如圖1所示。

企業并購后文化整合的重點在于通過整合過程，建立并購成員相互信任、相互尊重的關系，拓展并購員工的思維，培養并購領導人能夠接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的能力，使并購能在未來企業的價值觀、管理模式和制度等方面達成共識，以幫助企業更好地實現人力資本等其它方面的整合。協作和兼容的企業文化是企業并購后知識整合的文化基礎。一方面，協作的企業文化使員工在觀念上意識到知識整合不是零和博弈，只有知識的充分參與才能夠使知識整合產生良好的效果。各參與方才能夠在整合中提升自身知識的價值，從而有效克服機會主義傾向；另一方面，知識整合也需要高度兼容的企業文化。

2 同質知識是并購企業雙方知識融合的橋梁。同質知識通過兩種方法促進并購雙方知識的融合。首先，同質知識會增強并購雙方的信任和溝通，有助于建立超常規的知識轉移渠道。同質知識是并購雙方知識的交集，其表現形式是共同語言、共同熟悉的文字、共同識別的數字符號、專業化知識的共同性、理解問題的共同方法等。同質知識為增進并購雙方彼此的理解提供了“語言基礎”。其次。同質知識能使組織成員能夠通過外界的觀點來了解自己，從而有助于確定自己在組織中的位置。因此，同質知識會影響成員的思維和行為方式，從而為組織提供了自控機制，這種機制能使組織按照一定的方向前進。通過上一階段的知識識別與知識轉移、共享，并購雙方積累了一定的同質知識，為知識融合和創新奠定了知識基礎。

3 通過系統組合實現顯性知識的融合。企業并購后顯性知識的融合是在并購雙方知識的系統組合的基礎上實現的。企業知識庫是企業的記憶，它能有效地克服組織失憶癥，為組織學習、知識共享和創新創造有利的條件。通過企業知識庫，實現顯性知識的流動，使并購后的個體、團隊和組織共享雙方現有的顯性知識，并與自己原有的顯性和隱性知識結合，內溶后形成新的能力，即新的知識。顯性知識的融合較隱性知識的融合更直接而快速。顯性知識可以通過并購雙方關鍵員工的教育培訓、媒體技術或進行崗位輪換等正式的傳播模式促進其共享。這個過程并不是將兩個企業的顯性知識簡單的組合在一起，而是通過篩選、添加、組合和分類等活動的基礎上對知識進行重構，從而實現顯性知識的融合和創新。

4 通過對話實現隱性知識的融合。在企業并購后的知識整合過程中，顯性知識的整合比較容易，但隱性知識的整合就困難得多。對技術、市場等外顯性比較強的、相對具體的知識比較容易識別。但是企業在長期發展過程中形成的隱性知識卻無法用語言和文字進行描述。所以整合的難度比較大。并購雙方隱性知識的融合有兩個途徑：一是通過對話交流的方式獲取對方的隱性知識，進而與原有的知識體系進行融合，創造出新的知識。通過與隱性知識擁有著相互切磋，密切觀察，與其融為一體的方式，實現隱性知識的流動。例如，把雙方人員組織成項目小組或小的團隊，讓并購方員工體驗被并購方員工的工作環境，在干中學，在干中教。二是被并購方先將其隱性知識表達為顯性知識，通過系統組合，使并購方掌握，再內化成并購方的隱性知識。表達過程中。企業主要借助于隱喻、類比等方式來實現隱性知識的顯性化。隱喻是一種將一物象征性地想象為另一物來直接感知和領悟事物的方法，是創造新概念體系的重要工具。應用隱喻就有可能連續地將腦子里互不相關的概念聯系起來，甚至將抽象概念與具體概念聯系起來。通過隱喻將兩種不同概念放在一起所引起的不平衡、不協調或矛盾，常常會導致新意義的發展，甚至是新范式的形成。類比法幫助人們由己知物來認識未知物，將意象與邏輯模式溝通起來。

總之，并購后的企業在建立知識關聯時，既面對著知識的差異，也面對著彼此價值觀的沖突，如果沒有高度兼容的企業文化，將難以提高知識整合的效率和效益，因此首先要建立有利于知識整合的企業文化。此外，企業并購后知識整合的成功，還需要并購企業雙方的同質知識不斷融合、擴大，顯性知識通過系統組合得到互補和更新，隱性知識通過對話得以延展和強化，同時由于知識的互補性和啟發性，雙方經過思想的交流、借鑒。會碰撞出思想火花，產生新的、更有價值的知識，使并購雙方知識的總量不斷擴大，知識體系不斷更新，從而實現知識整合的最終目標。

責任編輯 梅瑞祥