超市發:三招盤活社區超市

它是北京首家涉足社區超市的企業，它在現任總裁上任的2000年時，年銷售額僅有12億，而到2010年則達到了32億，今年更是將目標鎖定在39億。這家根植于北京的區域零售領軍型企業，在社區超市領域做得風生水起，如今已經走出北京，向以北京為中心的河北張家口、宣化、承德等商圈擴展。

這家企業就是北京超市發連鎖股份有限公司，作為總裁的李燕川是如何讓超市發成為社區超市的領軍者的呢？

第一招 精準選址

對零售連鎖企業來說，選址至關重要。由于超市發主打的是社區便利店，它選址的基本標準就是“不會非常大，也不會非常偏遠”，而且密度要適中。

在店面的大小選擇上，超市發堅持只要該區域的居民能支撐超市發的新店就可以，比如某區域有一兩千戶人家，李燕川就認為開一家六七百平米的店面就足夠，如果有一萬多戶，超市發則會相對應地開一家四五千平米的店面。而在開店之前，超市發都會先期研究該區域的原有超市格局，根據競爭對手的現有狀況決定自己的店面是要大還是要小一些、品類該如何與他們進行差異化等。“我們不像一些別的零售企業，一年要開幾十家甚至上百家店，我們一年也就開七八家，我們開店的原則就是開一家成一家。”

社區便利店的位置與大型商超有很大不同，不能偏遠必須要便捷。同樣業態物美便利、迪亞天天和華普等企業，他們在選址時，更偏向于有停車場的地方，因為他們認為目前很多消費者會開車購物。李燕川告訴《新領軍》，超市發選址的地方也許沒有停車場，也許沒有以上三家企業的店面面積大，但是超市發的定位并非是給開車的顧客服務，而是給走路5分鐘或10分鐘就能到達超市發店里的顧客服務，現在北京市提出了一個“15分鐘商圈”的概念，超市發多是遵循這個概念在選址。

而對于社區店的布局密度上，李燕川有自己的理解。相對而言，北京作為商業成熟度極高的城市，有些地區已經趨于飽和。據李燕川介紹，曾經有幾家望京地區的房產商找到他，要超市發在望京開店，經過考察，李燕川發現望京已經有家樂福、沃爾瑪、京客隆、易初蓮花、華堂、物美等門店，而且從購物中心到社區便利店各種業態一應俱全，最終，超市發放棄了在望京開店的想法，“那兒太滿了，已經沒有必要了。”但從整體上來看，以北京為核心的區域市場依然有著很大的布局空間。一方面是現在商業還不是很發達的地區，比如從去年到現在，超市發在海淀區北安河以北開了5家店，至今，這5家店的運營狀況比李燕川預想的還要好。在超市發開店之前，北安河以北基本上沒有超市，那一帶的消費水平低下，居民也多為農民，但李燕川不認為如此的商業環境就不能開店，“消費水平低不代表農民不追求好東西，其次，要帶動農民去超市買東西，丟掉去地攤或小賣店買東西的習慣。”另一方面是新建小區。只要有新小區建成就會有新的社區超市的布局點。

先區域領軍，再向外擴張，是超市發堅持的布點節奏。已經在北京成長為區域社區超市領軍企業的超市發，也把目光瞄向了正在被政策力挺的環首都經濟圈，其在河北承德和張宣（張家口、宣化）地區的社區超市表現不俗。相比于華普等在這些地區的不佳表現，超市發堅持了在外阜布點選址的自有法則：那就是沿線布局，連成線，連成片，李燕川表示，這一策略的優勢在于首先降低了運輸成本，配送中心沿線就可以依次配貨送達，第二，由于各店之間可以形成局部的數量優勢，能夠在一些促銷或者其他活動方面形成規模優勢。

第二招 鎖定不同人群

有了“合適”的店面選址，接下來要做的就是如何調整商品結構以適應顧客需求。

據李燕川介紹，超市發的商品結構與家樂福、沃爾瑪等商超顧客開車去一次性購齊的品類不同，通過超市發做過的市場調查顯示，超市發的顧客，不管是老年人還是年輕人，一周之內到店里4、5次的很多，達到固定客源的70%甚至80%。

這部分人群消費特點是包裝量上會小一些，吃一頓或一天，不像去麥德龍購物的那些人群，一買就一周的量。對此，超市發就會把一些可分拆的商品分開來銷售，譬如肉類，超市發會分成一斤，半斤甚至二兩的。

由于區域的不同，對于商品的品類也需要進行“區別對待”。

以超市發集中的海淀區為例，這里聚焦了密度最高的知識分子和軍人，他們各自有著不同的購買特點和取向。這兩類人群大多時間緊張，只有利用中午或者下班的時間進行購物，因此超市發便針對性地進行商品采購。知識分子由于對品牌很敏感，超市發便在這些地方的商品選擇上突出國際大品牌，以滿足這些以海歸或者“喝洋墨水”居多的人群。對于軍人來說，除了要滿足購物快捷的特點外，還針對他們在節假日送禮或探親回家的特點，超市發會在節假日期間增加禮品類商品的占比。

對于常被人們形容為“窮地方”的南城，超市發調查研究發現：現在的南城居民并非都是消費水平低的狀態，由于現在很多人都是北城上班南城居住，因此消費力并不弱，只是由于上下班的時間太過匆忙，因此沒有太多時間花在逛超市購物上。對此，超市發在豐臺的店內就增加了很多半成品的種類，就拿蔬菜來說，超市發在南城賣的都是已經切好的半成品，節省了上班族們擇菜、切菜等繁瑣的工序。

而在昌平、海淀清河一帶位于城鄉結合部的地區，由于顧客更多是追求價格上的便宜，所以在商品選擇上超市發就會有一些低端品牌上架。

隨著80后一代逐漸步入成家立業階段，這一群體逐漸成為了超市發的消費主力，據超市發2011年3月份對門店抽樣調查顯示，30歲以下的消費者已經占到了45%，針對這種趨勢，超市發增加了時尚化、個性化的商品比重。

位于總部的雙榆樹店經重新裝修，商品種類已經由原來的12000多種減少到了8600多個品種，騰出來的將近4000個品種一是為新品做準備，二是把原來擁擠的排面變得更寬松，讓商品陳列更抓顧客的眼球，以平米效應來創造更大的價值。

商品結構緊貼居民需求，不同地區的店面根據所在區域不同人群的消費特征而針對性地進行商品布局不僅增加了超市發聚客力，而且為超市發賺得了好口碑。

第三招 融入社區

如果說選址、商品品類選擇等都是社區超市成功的“硬件”措施的話，那能夠成功融入社區就是考驗一個以社區超市為主業態的企業能否持續成長的“軟實力”。

“要想做好社區超市，必須立足于社區，真正把自己當成社區的一份子，切實了解社區居民的需要，只有滿足他們的需求，才能為企業找到真正的立足根基。”這是李燕川通過多年的社區商業實踐而得到的最大體會。

為此，超市發通過各種方式融入社區。比如：超市發的每家店都組建了一支志愿者隊伍，每周，這些志愿者都要進到老人家中，幫他們買東西，搞衛生，陪老人出來散散心；同時，為方便老年人購物，2008年，超市發在一些社區內開設了菜市場，這是為老年人開辟的早市，專門增加了生鮮經營。超市發的每個店鋪中都備有藥箱，里面放有包括速效救心丸之類的常用藥物，藥品種類隨著季節轉變而更換。除此之外，超市發還堅持十余年組織包粽子比賽；以及為居民每年印刷20多萬冊健康膳食手冊等等。李燕川認為，社區服務必須融入親情，用親情留住顧客，這樣，顧客會反過來回報企業。

李燕川對超市發的未來有著自己的設想：老年人在超市發店里能夠感受到更多關愛；家庭主婦不僅能獲得購物和休閑體驗，還能從購物中學習商品知識；年輕人能感到時尚和流行；兒童第一次進入到店里，就會喜歡上超市發。