文立:讓呼叫中心助企業盈利

隨著全球范圍內基于互聯網電子商務的迅猛發展，中國電子商務市場也迅速升溫，與前幾年阿里巴巴一家獨大不同，現在凡客誠品、京東商城等形成了遍地開花的景象。這些電子商務公司的興起不僅改變了原來的商品交易方式，經濟結構的調整也產生了極為深刻的影響。

電子商務只是基于互聯網的一種新的商業模式，要實現電子商務的真正價值，除了倉儲物流等方面外還需要很多其他的工具。例如，需要建立一個暢通的、與用戶交流的雙向通道。這個通道除了能夠了解客戶需求、傾聽客戶意見、解決客戶問題，還可以宣傳企業的產品和服務。呼叫中心正是實現這一目的的必然選擇。

互聯網從上世紀90年代開始發展，為什么只有近幾年才涌現出了成功的電子商務企業？很大一部分原因就是電子商務在帶給用戶低價商品、便捷服務的同時，無法克服自身在客戶服務方面的劣勢。“這主要是多數的企業管理者認為呼叫中心并非‘利潤中心’，所以很難得到管理者充分的重視和投入。” 第一線安萊總裁文立向《新領軍》記者表示。

如今形勢發生了變化。“隨著信息技術向企業經營活動的滲透日漸增強，呼叫中心漸漸向企業的銷售和售前環節轉移，呼叫中心正由成本中心向盈利中心轉型，而且企業通信系統由傳統語音向數據多媒體業務轉型，呼叫中心的概念正逐漸為‘聯絡中心’所取代”。文立告訴《新領軍》。

近幾年互聯網和通信技術的進步，呼叫中心在應用方面已經取得了突破性發展，呼叫中心的多級交互式語音導航、自動呼叫分配（ACD）以及客戶關系管理（CRM）系統，可以很好地構架出為客戶服務的平臺，有效彌補電子商務在互動交流方面的“短板”，大大提升電子商務企業的客戶服務能力，有效提升企業的整體形象。“可以說呼叫中心一方面是客服中心，另一方面也為企業增加了很多直接或者間接的利潤來源。呼叫中心正日益由售后環節向售前、銷售環節轉移，這無疑使企業用戶在建設新一代呼叫中心系統時更為積極。”

以MPLS VPN起家的第一線安萊日前正依托其日益龐大的網絡基礎設施，向外包呼叫中心領域快速擴展——2010年其整體業績較2009年增長20%，主要來自外包呼叫中心業務，該業務增長達到50%。第一線安萊的發展也從側面反映了呼叫中心的發展前景。那么在新的發展背景下，企業該如何有效利用呼叫中心（或者聯絡中心）？使之成為企業新的利潤增長點而不是負擔呢？

逃離印度模式

《新領軍》：很多人都認為呼叫中心就是客服中心，你怎么看待這個問題？

文立：呼叫中心一直以來核心的概念都是承包外包，主要是坐席的外包服務。美國人力資源很貴，于是很多呼叫中心都建在了印度（因為印度也說英語）。這種模式稱之為印度模式，其核心就是人員外包。從這個層面說，呼叫中心就是一個客服中心。但是這種模式利潤有限，因為它是一個成本中心，企業的管理層會想盡一切辦法降低成本。

《新領軍》：呼叫中心如何才能成為利潤中心？

文立：在中國的呼叫中心是另外一種模式，它不是外包的模式。例如，我們和麥當勞、英孚，包括北京的吉野家都研究過，如果他們自己做呼叫中心，首先他要買一套價格不菲的專業呼叫中心專用軟件。其次，還要有專門的人員去管理。這些都會增加企業的成本。事實上，英孚是一個英語培訓機構，他的主業是英語培訓，為什么要做這些呢？所以這對他來說其實是一種負擔。而我們就會用我們的專業來降低這方面的成本，不僅僅是管理和設備上，還有銷售層面。所以，這里的成本不是成本中心的成本，是利潤中心的成本，這個是本質的差別。成本每年都要節省，節省到一定程度之后就沒辦法節省，但這種以利潤中心為模式的話，你做得好，它會迅速增長很多。呼叫中心必須有一定的銷售職能。

如何選擇外包服務

《新領軍》：對一般的企業，該如何根據他們的盈利模式制訂一套合適的呼叫中心解決方案？

文立：基本上，我覺得很多時候，有兩個方向很容易讓他們去接受。第一，最直接，利潤分成。因為你幫他做了這些后勤的事情，他就把那一部分利潤分給你，大家是同一條船，你要做到多少單才會有這樣，這是最直接。另外一種，介乎于客服跟銷售之間的模式，這個模式比較簡單。還有一種，像英孚那種，是直接銷售模式，需要你有很穩定的基礎建設、系統各方面，就按坐席去預算。所以我們本身也有兩種比較大的收費模式：一種利潤分成，按每個單去做；另外就是坐席的系統。

《新領軍》：什么樣的業務可以外包，什么樣的業務不可以外包呢？

文立：這個主要得看企業的業務模式，如果是銷售主導型企業，很多資料都比較敏感，這種企業肯定將自有團隊作為一個核心。可能也會外包一些給你，但只是輔助的。所以這種模式，通常我們是以坐席。