宅急送:發力B2C

2011年B2C快遞業務收入同比增長40%，在未來5年，預計B2C的復合增長率在54%以上，增長速度在快遞企業業務類型中是最快的。

正是看好了B2C市場的發展潛力，經過兩年的試運營，宅急送最近決定高調發力快遞B2C市場。而已經有10余年電子商務運作經驗的宅急送，發跡于C業務，經過兩年多的探索，也積累了在B方面的一些經驗。

和其他快遞企業相比，宅急送在倉儲服務、代收貨款、物流包裝等服務上的經驗相對成熟。宅急送在華北、華東、華南、華中、東北、西北、西南設有7大物流基地，40個運轉中心。同時宅急送在代收貨款上起步也比較早，依托先進的IT平臺，它能夠提供周期返款服務和滾動返款服務，能最大程度地滿足B2C類電子商務企業及個人。

另外，宅急送擁有點線面三位一體的物流服務網。傳統快運和物流企業得益于港到港的干線網“線”，在密集網“點”和依托信息平臺組成的網“面”方面就稍顯不足。而宅急送的物流網絡卻覆蓋了全國2000多個城市和地區，擁有3000多個經營網點，同時擁有42個航空口岸，360條航線，近1500個航班，620條物流班車線，這些都為其開展B2C業務打下了堅實的基礎。

宅急送從1998年開始就已涉足COD代收貨款業務領域，是最早涉足電子商務的快遞企業之一。歷經10多年的發展，其電購業務妥投率超過了90%，網購業務超過了95%，年代收貨款額也由最初的50萬元迅速增長到如今的50億元，且陸續與樂購、家有購物、淘寶網、中視購物、凡客誠品等知名企業合作。

宅急送此次業務調整中還包含一個轉變，那就是B2C向C2C延伸業務。雖然行業對手順豐已經早于自己開展C2C業務，但順豐C2C業務發展過程不盡向好讓宅急送并不急于跨步到C2C。而是從B2B延伸到B2C，繼而發展到泛B2C（即一定程度上的C2C）。

眾所周知，宅急送是靠B2B業務起家的，但是近些年客戶的需要在變，宅急送也選擇了隨之改變。比如，制造企業，一般沿用傳統的渠道模式鋪貨，即選定總經銷商/總代理，再由總代構建二級、三級經銷商或代理商，最終通過門店將商品銷售給消費者。而隨著互聯網的崛起，以及電子商務的深入人心，網絡直銷成為眾多制造商的選擇——借助聯機網絡、計算機通信和數字交互式媒體且不通過其他中間商，將網絡技術的特點和直銷的優勢結合起來進行商品銷售，直接實現營銷目標的一系列市場行為。而宅急送恰好滿足了制造企業這種新的需求。

另外，宅急送還將服務延伸到門店和個人，目前宅急送通過與戴爾、TCL、格蘭仕、佳能等大型電子類公司的合作，以及無限極、完美、玫琳凱、仙妮蕾德等化妝品類公司的合作開展總分倉+配送業務和項目總分倉業務。

針對電子商務物流個性化、定制化的特點，為提高取派效率，加大管控力度，宅急送進一步加強在終端上的研究。比如，對原有PDA功能進行了再開發，客戶簽收時只要在PDA上簽字，公司的系統上就會顯示，提高了各類信息的傳輸速度，客戶獲取的信息也更加及時。目前已經基本實現了送貨員人手一臺PDA。同時，公司還在北京、山東等分公司試點使用POS機，以降低末端派送過程中的現金丟失、員工卷走代收貨款等風險，并提高返款速度。

此外，多年來，宅急送的信息化建設一直在走自主研發的道路，從最早的MIS系統到3年前的BOS系統，信息自主研發支撐了宅急送過去多年的主營業務。2010年，宅急送共進行了3大建設。其中最主要的就是內部的系統化建設，這一年，宅急送與飛友科技達成合作協議，利用飛友科技提供的VariFlight航班動態技術升級了內部的信息系統，進一步完善自身的信息化服務。

2011年3月，宅急送與用友軟件合作開發了新業務系統（BOS）。新BOS系統的投入使用，打破了業務發展的瓶頸，提升了操作效率。下一步其還會升級ERP系統平臺，市場系統和客戶管理系統還需要發展，最后形成一個ERP的信息管理鏈。

這些技術和服務直接決定著快遞企業的業務模式，不僅提高了宅急送的服務水平，更為宅急送進軍電子商務帶來了獨特的競爭優勢。下一步宅急送還將探索逆向物流、部分簽收、退貨與換貨、提供安裝等更多的服務內容，以更好地服務客戶。

“宅急送過去的歷史是做加法，現在的歷史則是在做減法。循著我們的戰略規劃，宅急送必將會做大做強，成為新的標桿，新的龍頭。”陳顯寶對宅急送的未來相當看好。

《新領軍》：目前，越來越多的電子商務企業開始關注客戶體驗。宅急送在末端配送環節，有哪些措施來輔助電商銷售？

陳顯寶：末端的客戶體驗涉及到宅急送市場的層面，宅急送末端服務的好與不好，是需要客戶來評價的。在客戶服務這一塊，宅急送有這么幾項舉措：第一，宅急送有一個部門叫品質管理處，專門負責管理宅急送末端服務人員的品質，比如，客戶有投訴，投訴到品質管理處某位客服人員，客服人員會一一記錄在案，對末端服務人員進行考核，督促服務人員提升服務品質；第二，我們對末端服務人員做了密集培訓的一項工作，我們總部做了一些視頻和文字類的培訓材料，要求分公司和各營業網點進行品質培訓，要求末端服務人員在思想意識上就應該意識到要為客戶提供品質服務；第三，我們對末端服務品質有一個考核，一旦接到客戶投訴，我們會拿出對應管理措施來規范末端服務人員的業務行為。

《新領軍》：按照B2C的定位，宅急送如何同時滿足客戶傳統物流模式下的配送需要和B2C模式下的配送需要？

陳顯寶：宅急送最早是做B2B的，而且做得很好，大家知道，我們中間有一個改革，想直接做C2C，但是跨度太大，企業會走很多彎路，于是我們把B的平臺做起來了。但C的模式和B的模式有很大不同，如今我們之所以做B2C，是因為我們借助早已成熟的B平臺，在嘗試B2C和C2C兩種業務，但兩年下來，B2C業務是增長最快的，過去宅急送B的優勢加上現在C的優勢，再加上市場上目前B2C的發展，所以，宅急送就順應了市場發展。傳統的物流形式是從工廠到門店甚至到客戶端，為了滿足這種需求，我們的網點從最初的300個發展到后來的800個直至目前的1300多個，這就是傳統的物流模式下的情況。我想重申的是：B2C新業務與傳統的業務只是兩個不同的平臺，它們之間并不沖突。

《新領軍》：宅急送其實還是快遞公司，在快遞公司中，很多企業在做C2C，未來宅急送在C2C這項業務上是如何定位的？

陳顯寶：C2C這塊業務現在大概占所有業務的三分之一，但我們對C2C這塊業務進行了一次重新的定義，什么叫C2C，按照英文的定義，就是個人對個人，但是在國內，包括早已開展C2C業務的企業順豐，它也不是真正的個人到個人，所以，我們重新做了定義，把B2C分成了三塊，一塊是以COD為核心的電子商務，再一塊就是金融行業的B2C，以保險電銷為核心，另一塊叫泛B2C，而不是叫它C2C，為了防止概念上的混淆，在外界看來，宅急送只在做B2C，在C2C這一塊，我們叫做泛B2C，基本上就是與商家，寫字樓等單位合作，這些單位一個月就那么幾票業務，少則幾百元，多則幾千元，這種客戶我們仍然還在做，但是我們叫它泛B2C。純粹的個人到個人的C2C業務，核心區域我們會做，但是非核心區域，我們肯定會壓縮，這是我們新的戰略。

《新領軍》：這次戰略調整會不會引起宅急送從業人員和服務網點數量的變化？

陳顯寶：B2C業務的開辟對企業不會帶來從業人員和網點上太大的變化，包括業務流程的設計和服務人員的配備，都是按照B2C的模式來配備的，所以，不會有太大影響。

《新領軍》：每年的8、9月份之后，快遞企業都進入了業務的旺季，去年進入旺季之后，出現的爆倉等現象壓的快遞企業喘不過氣來，如今，宅急送進入B2C業務領域，對眼看要進入的旺季有哪些應對舉措？

陳顯寶：去年年底，快遞企業電子商務的迅猛發展引起了普遍的爆倉問題，宅急送的個別網點也出現了爆倉問題，這主要是三個方面的原因，一是貨物分揀不出來，二是貨物分揀出來派不下去，三是貨物到達末端，配送不下去。

今年馬上要進入旺季，宅急送從8月份開始，全面啟動了旺季保障工作。我們的準備工作也分為三個方面：第一方面，一線員工的儲備，增加運力，我們按照30%的運力來進行儲備；第二方面，干支線的運輸資源也進行了儲備，我們在連接每個城市的干支線上都儲備了多余資源；第三方面，分揀場地方面進行了儲備。我們下半年的幾個保障方面的工作目的就是第一，不能爆倉，第二，穩定今年上半年整體質量運營水平。

《新領軍》：自建物流的電子商務企業，它們給自己物流貨物每票的價格和給宅急送的是不同的，這方面目前是一個什么情況？

陳顯寶：自建物流的價格和宅急送專業物流的價格確實是不一樣的，我們每次開會也都在談這個事情，比如京東商城，它們在北京不免費送貨的區域，每票價格是10元，而宅急送對批量客戶的定價是8元，相對而言，我們的成本是低一些的。每個公司的成本和運送模式是不一樣的，具體的像凡客誠品給他們自己物流的價格是多少，由于凡客誠品的人沒有透露過，所以我也不清楚。