中國企業成長的模式突破

主持人何慕：我們今天探討還是一個成長的問題，很多人理解不一樣，有的人說要堅守，還有人說快跑。沒有對和錯，每個企業家，每個企業的追求不同。在座各位可不可以講一講您對企業發展的期望。

何永智：一個企業到底是先做強好還是先做大好，我的理解是不一定，在企業發展中要有一個試錯的過程，把這些試錯過程轉化成你的經驗，在這個過程當中不斷總結，不斷地做。這其中，堅持很重要。

侯嘉：我現在最不愿意聽的就是做強做大，很多企業都嚷著做強做大，或者說上市，然而，很多企業也是在這個環節上死掉的。我做了小吃十幾年，受了很多委屈，走了很多彎路，一直秉持著一份責任，在我看來，順其自然地發展最好。

主持人何慕：明顯看得出來，兩位企業家對企業的成長步驟的安排截然不同。

趙志強：對于我們新創品牌而言，不發展就是死。我們這種餐飲連鎖形式的生存之道就是如此，只有通過不斷的發展，才能形成規模效應，才能立足。通過不斷優化完善每一家店，保持一個新興的生命力。

現在我們有一個么么咖啡，最近又收購了一個中式快餐盒樂便當，我們一直缺乏對中式產品研發，收購這兩個品牌，可以直接與我們現有的披薩產品進行互補。品牌都會面臨危機，如果有第二品牌，第三品牌支撐，企業的抗風險能力就會更強一些。永遠不倒的企業就是最強的企業。

吳楠：對于我們來說穩妥才是最好的發展，然而，在餐飲行業，只要有競爭對手就不能夠停滯，只要他在發展，你就得發展的比他還快。

B2B，B2C營銷可能是未來餐飲發展的主路線，我們在今年年初的時候，也收購一些專門做電子商務的品牌，這些是為我們涉足其他一系列餐飲產業提前預搭的一個產業。沒有任何一個企業敢說自己成功了，不管上市還是沒上市，只要發展時間能夠長，夠穩妥，就是一個餐飲企業最大的成功。

主持人何慕：幾位都講待非常用心。對于趙總，我只想問一個問題，有了可樂并購不成功事件之后，朱先生可能重新審視一下匯源的未來，能不能透個底，匯源接下來發展的一些模式和目標是什么？是朝上游發展去壟斷果園還是向下游繼續做飲料？

趙金林：讓百分之百中國人喝上百分之百的天然果汁，這是我們的發展目標。提出這個依據，目前在國際上喝飲料，喝果汁，人均消費在40公升左右，最高能達到70、80，而目前國內還不到2公升，所以發展空間潛力非常大。

只是中國市場還需要培育過程。因為果汁是一個跟農民打交道的產業，中國是一個農業大國，但是農產品附加值非常低，我們目前正向有機農業發展，一方面增加農民收入，另外一方面讓消費者更放心。將來，我們可能會把餐飲，超市放在田間地頭里，生產的產品完全都是有機的。我們是立志于走向世界的，我們一直朝著這個方向努力。

主持人何慕：能不能請諸位聊一聊多品牌、多元化在未來發展當中到底是可取還是不可取，合適還是不合適？

何永智：其實有80-90%企業都要走一些多元化的道路，主要看你怎樣走多元化。例如我們企業也是一個比較典型的多元化企業，我最早是做火鍋，但是當我到了一定規模的時候，我就開始做酒店，我做到第三年的時候就開始做工廠，完成我們一個比較完整的產業鏈。但是，做到最后的時候我又在做房地產，我不是做住的房地產，我做的是商業特色旅游房地產，因此都在做一個相關的產業。有一種說法不要把雞蛋放在一個籃子里面，因此我總結可以多走一點多元化，但是不要走的太多，最多一到兩樣，把這兩樣做的很精很大，而且兩種關聯性比較強，這樣就比較助推這個品牌。

侯嘉：這個多元化我是最不贊成了，現在實際上企業就是小而為，剛才講成功沒有止境，沒有一個標準。我主張單元化，真正多元化順其自然吧。

趙志強：我專注于餐飲事業，我認為今天我賣披薩也好，賣米飯也好，或者哪天我賣混沌也好。但是，我還是專注于餐飲，只要你是這個餐飲行業當中的，應該是有相關聯性的，非多元化的。

吳楠：品牌再多也不一定是跨這個行業的，像在餐飲行業里，不論你做多少個品牌，只要把它做精，每一個品牌都有合理發展，這樣就夠了。

主持人何慕：匯源不用回答也知道，應該算一個多元化的企業？

趙金林：不算，我個人不贊成多元化。因為一個人也好，一個企業也好，精力、財力都是有限的，出現多元化跟中國改革開放以來中國人喜歡跟風、蜂擁而上有關，看到什么賺錢就去做什么。其實有句老話“360行行行出狀元”，每一行都有做不完的事情，要達到多元這一級有很多事情要做。做一件事情必須做精做細。（本文根據嘉賓在新領軍論壇餐飲食品飲料行業峰會上的論壇發言整理）