瑞利來:勇敢進超市

經營普通作物的瑞利來2004年開始轉型，進入可能成長出全國性品牌的有機產品行業。如何種植是瑞利來面臨的第一個問題。剛涉足有機產品種植，經驗不足，瑞利來便逐步轉型，即在種植有機農作物的同時，仍然保留部分普通農作物，使得企業有一定利潤。而在獲得有機認證后，瑞利來與農民簽訂協議，以收購方式完成種植。

為有效監督和管理農民的種植過程，瑞利來與當地基層政府合作，由村官們對農民進行監督。而以收購方式與農民合作刺激了他們的種植積極性，但卻也是把雙刃劍，以2009年為例，糧價普遍上漲，看著翻番的上漲，盡管有合同在先，但農民仍然“捂糧惜售”，這對瑞利來的經營造成沖擊。未來，瑞利來在種植方面將會大力發展自己的種植團隊。

農超對接

有了產品就要銷售，但在2005年時有機產品不僅市場接受程度差，就連認識程度也不足。如果盲目將產品推向市場，勢必會遇冷，因此選對目標市場就很關鍵。

“山姆消費人群相對來說比較容易接受新鮮事物，并有足夠支付能力。”有針對性的向市場投放，一方面可以讓初步轉型的瑞利來對市場反饋有個初步了解，另一方面也有針對性的向有機產品消費人群“介紹”自己的產品。

山姆超市試水成功后，瑞利來又選擇沃爾瑪、華潤萬家、易初蓮花、百佳和香港惠康等眾多中高端客流量大的超市進行合作，這是對有機市場的跑馬圈地。

很多有機食品都不把超市作為銷售渠道，就是因為超市“潛規則”——入場費。那么90%通過超市進行銷售的瑞利來，在面對同樣的問題，如何實現盈利呢？

“選擇進入超市需要技巧” 楊志峰告訴《新領軍》記者， “超市的入場費不是所有部門都一樣，像生鮮區的入場費相對來說就比較低。”憑借過去與超市的合作關系，楊志峰通過“說服”的辦法，讓超市同意他的有機產品先進入生鮮區銷售。

當越來越多的消費者接觸瑞利來的產品后，再面對超市的談判就掌握了很大的主動權。“超市也需要培養他們自己的高端消費人群，他們也需要高端產品來吸引消費者，以帶動低端產品的銷售。” 擁有了話語權，入場費自然會降低，超市大量的客流也帶來了利潤上漲。

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自古渠道為王，銷售渠道越多，產品的市場認知程度就會越高，但瑞利來的銷售渠道大多是采取引進來的辦法。

“我們的B2C網站做的很好。”通過建立B2C網站，以及在市場上形成的口碑和品牌效應，很多銷售商通過瑞利來主頁直接找上門談生意，這就讓瑞利來可以從需要瑞利來產品的銷售商中選擇最優銷售渠道。

讓對方來選擇自己，并不等同于不向市場介紹自己。“我們會經常贊助零售行業論壇之類。”贊助使得瑞利來有了更多接觸潛在合作伙伴的機會。

能夠接收有機產品的連鎖超市畢竟有限，因此必須為未來的銷售渠道拓展打下基礎，未來，瑞利來將進入藥店渠道。“醫改之后，藥價下調，藥店利潤減少，他們也想拓展銷售的種類。未來藥店會朝超市模式發展，里面不僅會銷售藥品，還會銷售和健康、保健相關的一些內容。”

未來瑞利來不僅要走超市，走藥店還用利用現代化銷售手段，利用微博等新媒體進行銷售。