什么是有效的決策?

費(fèi)爾的決策，主要的意義絕不是表示決策應(yīng)標(biāo)新立異，也不是表示決策應(yīng)有引人爭議的特性，而是表示出決策的以下五點(diǎn)特征：

1、要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

2、要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。

3、仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。

4、決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。

5、在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

這就是有效決策的五個(gè)要素。

決策要素1：了解問題的性質(zhì)

有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì)：是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？換言之，某一問題是否為另一個(gè)一再發(fā)生的問題的原因？或是否確屬特殊事件，需以特殊方法解決？倘若是經(jīng)常性的老毛病，就應(yīng)該建立原理原則來根治；而偶然發(fā)生的例外，則應(yīng)該按情況做個(gè)別的處置。

一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。如果公司資金不足，他不會(huì)馬上想到發(fā)行最容易售出的債券。如果他認(rèn)為在可預(yù)見的未來，有賴資金市場的協(xié)助，他會(huì)創(chuàng)造一類新的投資人，設(shè)計(jì)一種也許目前根本還不存在的大眾資本市場的新證券。如果公司的各部門主管都非常干練，但是不肯聽命，他也不會(huì)馬上想到殺雞儆猴，而會(huì)從更根本的立場建立一種大組織的觀念。

決策要素2：邊界條件

決策的第2個(gè)要素，在于確實(shí)了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范。決策的目標(biāo)是什么？換言之，最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件？用科學(xué)的術(shù)語來說，就是所謂“邊界條件”。一項(xiàng)有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成目的。

邊界條件說明得越清楚和越精細(xì)，則據(jù)以做出的決策越有效，越能解決需解決的問題。反過來說，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來如何了不起，都肯定是一項(xiàng)無效的決策。

通常，探求邊界條件的方法，是探求“解決某一問題應(yīng)有什么最低需要”。邊界條件往往不容易找出來，而且每個(gè)人所看到的邊界條件往往也不盡相同。

有效的管理者明白，一項(xiàng)不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當(dāng)?shù)臎Q策。不符合邊界條件的決策，有時(shí)比一項(xiàng)符合“錯(cuò)誤的邊界條件”的決策更加誤事。當(dāng)然，不符合邊界條件，與符合錯(cuò)誤的邊界條件，兩者都是錯(cuò)誤的決策。不過，邊界條件錯(cuò)了，還可能有修正的余地，仍可能成為有效的決策。如果根本與規(guī)范相反，那就往往難于補(bǔ)救了。

決策要素3：正確的決策是什么

決策的第3個(gè)要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯(cuò)誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯(cuò)誤的折中的方向去。

關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對，那就完全是浪費(fèi)時(shí)間，不會(huì)有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)；而你從來沒有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說，如果你一開頭就問：“這樣做恐怕別人不肯接受吧!”那你永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果。因?yàn)樵谀氵@樣考慮時(shí)，通常總是不敢提出最重要的結(jié)論，所以你也得不到有效和正確的答案。

決策要素4：化決策為行動(dòng)

決策的第4個(gè)要素，是化決策為行動(dòng)。考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動(dòng)，則是最費(fèi)時(shí)的一步。然而從決策開始，我們就應(yīng)該將行動(dòng)的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。

事實(shí)上，一項(xiàng)決策如果沒有列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并指派為某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項(xiàng)決策，最多只是一種意愿而已。

過多的政策說明令人困擾，尤其是在企業(yè)機(jī)構(gòu)里更是如此：決策中沒有行動(dòng)的承諾，沒有指定何人負(fù)責(zé)執(zhí)行。所以，組織的成員看到頒布的政策時(shí)，總不免是你看看我、我看看你，以為上級只不過是說說罷了。

若要化決策為行動(dòng)，首先必須明確無誤地回答下面幾個(gè)問題：誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰采取行動(dòng)？這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？特別是第一個(gè)和最后一個(gè)問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是災(zāi)難性的。

決策要素5：信息反饋制度

決策的最后一個(gè)要素，是應(yīng)在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。

決策是人做的，人難免會(huì)犯錯(cuò)誤。再了不起的決策，也不可能永遠(yuǎn)正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會(huì)被淘汰的。

自從電腦問世以來，這個(gè)問題更加重要了。因?yàn)橛辛穗娔X，決策者和執(zhí)行者之間的關(guān)系可能更加疏遠(yuǎn)。所以，如果管理者老坐在辦公室，不到工作現(xiàn)場，他和實(shí)際情形必將越來越脫節(jié)。電腦處理的只是抽象資料，抽象資料只有經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)之后才是可靠的。否則，電腦必將引人走入歧路。

若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經(jīng)過時(shí)，只有親自檢查才最為可靠。而且，這種前提遲早是要過時(shí)的，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)絕不會(huì)一成不變。

我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。

我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數(shù)字，也需要報(bào)告。可是如果反饋不能反映實(shí)際情況，我們又不肯親自察看，那么我們?nèi)狈τ行砸簿筒辉撛拐l了。