以戰略目光求創新

【大師解讀】

現在大公司里的人已經忘記如何發明東西。這些人懂得如何去兼并企業或仿效對手的產品，但卻無法開發更優良的產品，也不能夠發展出支持新構想的新企業。

我所說的需要創新的企業，不僅是規模龐大的企業，也不止是那些高科技技術的企業，而是同時包括了生活中方方面面的企業。太多的公司擔心市場競爭、占有率和利潤等數字，但我個人相信此時正應該是公司回過頭，根據市場的需求進行發明創作藝術的時刻。各公司非得這樣做不可，因為在發達國家，顧客已經越來越精明、也越來越挑剔。掌握力量的是消費者，顧客才是真正推動公司在開發、制造和銷售產品的力量，而非銷售商品的公司組織。

以目標市場構創新

要想做出創新，首先就要討論清楚，自己的目標客戶是在哪一級市場，未來哪級市場最有潛力？

隨著收入差距的擴大，造成收入兩極化，尤其是中低層薪資的人數已經占到全體國民的大半，影響到的層面并不只有個人的生活。當市場產生戲劇性變化，這催促著企業改變戰略、組織重整體系的同時，也為社會及國家的結構帶來了極大變革。如果你選擇了中低層市場，那么你的整個公司戰略就要發生改變。

首先，要在低價格業態中，加入附加值。不要只求便宜，商品的價格雖低，還是要加入一些附加值，才能滿足中低層顧客群體的需求。例如自然廚房公司，雖然賣的是百元商品，但是加入產品堅持使用天然材料營造自然感的附加價值之后，就能烘托“憧憬自由之丘”的氣氛。

ＺＡＲＡ也是如此，雖然服飾價格的設定是讓中低階層的顧客也買得起，但是融入了走在時代尖端的設計以及實時迅速供貨的附加價值之后，顧客滿意度大幅提升。此外又如東橫Inn連鎖賓館，營造主婦親自下廚、體貼待客的感覺，讓住宿客人用一般商務賓館的費用，享受如在高檔賓館般的增值服務，就能在同業中脫穎而出。

其次，要注重“實用性”。在既有的產品中多加一分實用性、多提高部分性能，就能創造出符合中低階層生活形態所需的商品。所以企業所提供的商品不能只求廉價，還必須要有一定的質量水平。在汽車業中，高級小型車業績長紅，就是一個很好的例子。

第三，讓庫存流動，增加消費。增加消費者的選擇項目，讓生命周期較長的商品產生流動，就可以增加消費者的購買機會。大山家具公司為生命周期很長的沙發加上可替換的沙發套，就是最好的例子。沙發套的價格定在7000至8000日元之間，讓中低階層的顧客買得輕松、換得容易，成功地使庫存流動，增加了消費。可替換的沙發套大大提高了大山公司的收益。

第四，要活用IT。IT化的優點是可以提高業務效率，大幅縮減店鋪費用、人事費用，壓低成本、提供高質量服務。這兩年來，特別是在電子商務方面，使用頻率增加的人數和使用頻率減少的人數之間的差距，在零售業當中名列第一。預計今后電子商務市場將會更大。其他如資產運用、學習和教育等領域，也都會應用IT，積極爭取中低階層的市場。

教育IT化的成效，我個人就是驗證者。日本從1998年起，開始使用寬帶進行遠程教學，2001年設立了在全日本（不，應該說在全世界的任何地方）都可以在家上MBA課程的研究所，這比學生在實體教室中上課效果都好。上課的學生可以選擇自己方便的時段，并配合自己對課程的熟練程度進行課程學習。系統會在上課中途或者是上完課之后，進行檢核測驗，學生如果有不會的地方，可以當場重新學一次。

以客戶需求構創新

創意的構想之所以能夠吸引消費者，不是因為它的獨特，而是它滿足了一種需求。讓一個創意變成一個切實可行的服務、變成一個切實可用的產品，需要管理者擁有戰略的眼光看待問題、觀察事物。

“具有競爭力”這個詞是這些日子以來，歐美國家經濟決策部門最常掛在嘴邊的。對好多西方的企業主管人員而言，日本人在競爭戰略上的成就提供了一個不容爭辯的事實，就是成功戰略的標志乃是借著擊敗競爭對手，創造實質上的競爭優勢。假如說要有世界級的制造成就才能打贏，你就是把整個工廠賠上去也要擊倒對手；假如需要迅速開發產品，你就要馬上動員實驗室迎擊；假如是要掌握分銷渠道，你就要拿出一套合理的架構應戰。不管應戰的是何事，戰略的目標就是在競爭中擊倒對手。

想要在產品的制造與開發上或分銷的渠道安排上打勝仗，是個好主意，但這并非“戰略”的真正意義。一旦把焦點集中在如何擊敗對手，戰略的運用無可避免要以“競爭”來界定一切。舉個例子來說，假如因為競爭的結果，最近市面上已經出現了一種能夠來切片、切塊和泡咖啡的廚房電子小幫手，你最好也趕快推出同樣的產品；假如大家都在削減制造成本的話，你也得大刀闊斧地來一番；假如別人紛紛打廣告，那你就馬上聯系廣告代理商吧！如果你采取緊盯別人的辦法的話，是沒辦法占上風的。

當然，把競爭列入考慮范圍是相當重要的，然而卻不應該在戰略的制定上將其擺在第一位。首先要下工夫去注意顧客們的需求，然后再仔細地分析公司對這些需求的回應，到底能有多大的作為。接下來就是要對產品本身及其用途再加以思考，然后再想想如何建立最佳的運營體系去設計、制造、銷售這些產品。現實中的競爭不應成為你檢驗戰略的基礎，顧客才是你制定戰略的正確語境。對同行競爭者采取以牙還牙的回應可能是做對了，但這種反應通常是情緒性的居多，應該把它擺在第二位，擺在你的真正戰略之后。而在沒有對競爭做面對面的評估之前，你所構思的戰略必須包含為顧客創造價值的決心。

我們所看到的公司之間的沖突（企業主管常以為這就是戰略）事實上不過是整個戰略的一小部分，冰山一角而已，戰略運用的大部分是看不見的，沉在水面下的。看得到的部分是在經過面對面的競爭之后所起的泡沫而已。大部分的戰略是有意叫人看不見的東西，在臺面下較勁，根本不用競爭。若產品錯不了，公司的方向也對，價值觀也正確，企業主管就得跟同行競爭者放手一搏了。但在我的經驗當中，主管人員太喜歡把自己搞進老式的競爭場，就會很難看到一種有效的顧客導向戰略能完全避開打斗的場面。

以顧客需求所創造出的具備功能性戰略的產品，更能長期有效，對利潤底線的影響也更大。