像創(chuàng)業(yè)時期的老板一樣做中層管理者

領(lǐng)導(dǎo)思維教練系統(tǒng)創(chuàng)始人，“管理團(tuán)隊執(zhí)行力建設(shè)理論”創(chuàng)始人，清華北大等多家知名學(xué)府客座教授。同時為多家全球500強(qiáng)企業(yè)提供咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，為1600余家集團(tuán)性企業(yè)的績效提高起到有力的促進(jìn)作用

Q：對于剛剛上任的中層管理者來說，你建議他第一件事做什么？

張耀升：我建議第一件事情一定要和領(lǐng)導(dǎo)及其他部門好好溝通，而不急于和團(tuán)隊溝通。要先搞清楚領(lǐng)導(dǎo)的意圖和部門的工作方向。承上啟下是有程序的，先承上再啟下。不要好容易把下屬的熱情調(diào)動好，卻發(fā)現(xiàn)方向是錯誤的，這就沒有意義了。所以我覺得第一應(yīng)該好好做做公關(guān)和交流，把各部門的關(guān)系理順了，了解誰是客戶以及領(lǐng)導(dǎo)需要。

Q：在企業(yè)擴(kuò)張的過程中，尤其是對于基層員工，企業(yè)似乎越來越難做到用愿景激勵。為了增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力和忠誠度，中層管理者要怎么做？

張耀升：首先，為什么公司小的時候可以用愿景來激勵員工？因為拿眼睛一瞄，能知道每個人心里的愿景是什么。中層管理干部能不能像當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時期那樣盡心盡力的琢磨每個人的想法？現(xiàn)在的中層很需要向創(chuàng)業(yè)初期的老板學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)怎樣圓員工心中的“夢”。

其次，就是不斷強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊愿景，并告訴員工團(tuán)隊愿景與他的個人愿景之間是什么樣的關(guān)系。比如西天取經(jīng)，每個團(tuán)隊成員的愿景是什么？修成正果。但是他們的團(tuán)隊共同愿景是什么？取回真經(jīng)。它倆不沖突，所有的成員都知道只有取回真經(jīng)才能修成正果。這就成功了。

Q：對上、對下和同級的管理上，在不同的層面和方向，溝通的重點分別是什么？

張耀升：“向上溝通要有膽，向下溝通要用心，跨部門溝通要用肺”，跟同級之間溝通要坦誠。要以幫助別人就是幫助自己這種心態(tài)做事，而且拿你下一道工序的對象當(dāng)客戶來對待。

Q：企業(yè)往往是注重效率的，但是在一個企業(yè)當(dāng)中，公平和效率之間往往會有沖突，中層管理者怎樣掌握這個天平？

張耀升：為什么韋爾奇剛到GE的時候要讓經(jīng)理人去評定自己的下屬？就是為了使員工認(rèn)識到自己的表現(xiàn)與別人的差距，在過程當(dāng)中進(jìn)行評價和激勵，而不是等到最后直接淘汰掉。員工眼中的公平，是和行業(yè)內(nèi)其他公司的員工相比，以及跟公司內(nèi)的人比。那么，比如在同行業(yè)內(nèi)，你就要保證你的薪酬待遇處于相對有競爭力的位置。

第二，一個隊伍能走多快，取決于走的最慢的那個人，而不是走的最快的，所以你必須告訴他在隊伍中的位置。員工在做內(nèi)部比較的時候，一般不會跟干得好的比，多數(shù)人會跟干得不如自己的人比，他們往往會覺得自己有這個成效，能拿四千，而那些沒有成效也拿兩千。所以組織必須不斷以一定比例進(jìn)行末位淘汰。

我在課堂上也會問管理干部：“你曾經(jīng)辭退過人嗎”？現(xiàn)場就有一部分人舉手、一部分人沒有舉手。如果當(dāng)經(jīng)理好幾年還沒辭退過一個人，說明你的職業(yè)生涯不完整，你沒有勇氣讓不適合的人離開。這個人在這個公司表現(xiàn)不好，不見得他就不是個優(yōu)秀人才，而只是不和崗位相適合。大善似惡，大惡似善。他做不好你不好好調(diào)整他，不跟他溝通，看似你在做善心，其實是在縱容。

Q：末位淘汰似乎更多只能起到一個事后處理的效果，不能起到事前的預(yù)防和促進(jìn)。有的人提出中層管理的一個工作是要定期對員工做情緒分析。你覺得有必要嗎？

張耀升：挺重要的。因為多數(shù)行業(yè)都需要很專注、很用心的做好。那么他當(dāng)然要評估下屬的情商了。能不能專注，能不能用心，有沒有積極性，這個評估很重要。