云環(huán)境下的集團(tuán)管控新趨勢(shì)

中國(guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)三十年的高速成長(zhǎng)，甚至是野蠻生長(zhǎng)，催生了眾多集團(tuán)型企業(yè)。高成長(zhǎng)與高風(fēng)險(xiǎn)相伴相生，集團(tuán)管控的概念由此而來(lái)。從1999年的“資金集中管理”，到2000年的“集中式集團(tuán)財(cái)務(wù)”概念，集團(tuán)管控的模式和內(nèi)涵逐步豐富，并為廣大中國(guó)企業(yè)認(rèn)知和實(shí)踐。集團(tuán)管控并不是一味的“管”和“控”，隨著中國(guó)企業(yè)可持續(xù)、精細(xì)化發(fā)展階段的到來(lái)，企業(yè)更加關(guān)注“集團(tuán)管控下的創(chuàng)新與活力”問(wèn)題，在強(qiáng)化戰(zhàn)略協(xié)同和風(fēng)險(xiǎn)管控的前提下，注重資源配置優(yōu)化和運(yùn)行質(zhì)量提升，并突出總部核心地位和服務(wù)功能的轉(zhuǎn)變。集團(tuán)管控的核心正在走向集中、協(xié)同、共享和服務(wù)，這與云計(jì)算所強(qiáng)調(diào)的“集中、共享、服務(wù)”核心理念異曲同工。

集團(tuán)管控從財(cái)務(wù)管控轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)和全戰(zhàn)略管控

集團(tuán)管控模式的選擇取決于產(chǎn)權(quán)關(guān)系、業(yè)務(wù)相關(guān)性以及企業(yè)所處的發(fā)展階段。當(dāng)前多數(shù)集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)超越了單一財(cái)務(wù)控制的階段，管控的深度和廣度日益升級(jí)，在橫向上逐漸向資金管理、全面預(yù)算、物資設(shè)備、決策支持等方面拓展，縱向上向營(yíng)銷、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)的監(jiān)管滲透，呈現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的深度應(yīng)用趨勢(shì)。

在我們接觸的眾多集團(tuán)型企業(yè)中，或多或少都存在著集團(tuán)強(qiáng)推集中，實(shí)際集不起來(lái)；集團(tuán)很想控制，又無(wú)力可控的尷尬狀況，行政干預(yù)大于戰(zhàn)略協(xié)同和文化引導(dǎo)。對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)，總部做運(yùn)營(yíng)管控很難，但下屬的二三級(jí)產(chǎn)業(yè)單位則在運(yùn)營(yíng)管控方面做得很好。因此，對(duì)于業(yè)務(wù)相對(duì)單一的集團(tuán)企業(yè)，依托IT技術(shù)，從財(cái)務(wù)管控模式向運(yùn)營(yíng)管控模式轉(zhuǎn)變是努力的方向；而對(duì)于業(yè)務(wù)多元化的集團(tuán)企業(yè)，則是總部從財(cái)務(wù)管控模式向戰(zhàn)略管控模式轉(zhuǎn)變、下屬產(chǎn)業(yè)單位向運(yùn)營(yíng)管控模式轉(zhuǎn)變，從而尋求集權(quán)與分權(quán)的平衡，保持管控下的創(chuàng)新與活力。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、管理水平和信息化程度的提高，以及在降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、突出主業(yè)的管理要求的背景下，越來(lái)越多的集團(tuán)企業(yè)走向運(yùn)營(yíng)管控和戰(zhàn)略管控。業(yè)務(wù)單元之間的供應(yīng)鏈協(xié)同、多工廠之間的制造協(xié)同、全面預(yù)算、知識(shí)管理、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、戰(zhàn)略與績(jī)效管理等成為管控焦點(diǎn)。管理決策權(quán)限集中、運(yùn)營(yíng)決策權(quán)限放開(kāi)、共享總部的服務(wù)職能成為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的最佳選擇。

集團(tuán)管控轉(zhuǎn)向控制、協(xié)同、共享并重

如今的集團(tuán)企業(yè)已發(fā)展成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱，代表國(guó)家綜合競(jìng)爭(zhēng)力和中國(guó)力量，在后金融危機(jī)時(shí)代和二次探底的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，集團(tuán)企業(yè)特別是國(guó)企，面臨從追求規(guī)模到重視質(zhì)量的轉(zhuǎn)變，要兼顧發(fā)展規(guī)模、速度與效益、質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)模式，實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)。尤其是在當(dāng)前還沒(méi)有建立完善“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、相互制衡、運(yùn)轉(zhuǎn)高效”的現(xiàn)代企業(yè)制度的情況下，這對(duì)集團(tuán)管控帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。在新形勢(shì)下，我們必須賦予集團(tuán)管控以新的內(nèi)涵，控制不再是管控的核心，協(xié)同和共享是主旋律，提高集團(tuán)管理的精細(xì)化程度和整體競(jìng)爭(zhēng)力，保持管控之下的創(chuàng)新與活力成為集團(tuán)管控努力的方向。

隨著信息化建設(shè)的深入和集團(tuán)財(cái)務(wù)的逐步普及，集團(tuán)管控由原來(lái)側(cè)重于集中和控制轉(zhuǎn)向控制、協(xié)同、共享并重，更加關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行，關(guān)注業(yè)務(wù)組合的協(xié)作與發(fā)展，關(guān)注有限資源的整合，關(guān)注精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，因此，加強(qiáng)集團(tuán)總部共享服務(wù)能力，提高業(yè)務(wù)子單元之間的協(xié)作能力，提升集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)效率已經(jīng)成為迫在眉睫的事情。

這種轉(zhuǎn)變?cè)絹?lái)越依賴IT系統(tǒng)的支撐，云計(jì)算的出現(xiàn)為組織間的協(xié)同和共享提供了技術(shù)支撐。由于集團(tuán)企業(yè)的架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式不同，對(duì)于企業(yè)需要提供簡(jiǎn)單、快捷的服務(wù)來(lái)滿足企業(yè)擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)鏈整合及創(chuàng)新升級(jí)的需求，傳統(tǒng)IT架構(gòu)難以實(shí)現(xiàn)，而云計(jì)算則很容易通過(guò)搭建集團(tuán)企業(yè)云提供大規(guī)模、高擴(kuò)展性、高可靠性、虛擬化的按需服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管控、業(yè)務(wù)協(xié)同與共享服務(wù)。

云計(jì)算為集團(tuán)管控提供了新途徑

制度和規(guī)范的硬約束固然對(duì)協(xié)同和共享非常重要，但集團(tuán)管控的有效實(shí)施不能完全依賴于行政干預(yù)，還要注重文化建設(shè)的軟環(huán)境。文化控制的權(quán)威雖是隱性和非正式的，但其對(duì)組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等影響卻是非常深刻的。從特質(zhì)文化統(tǒng)一到制度文化統(tǒng)一再到價(jià)值觀的統(tǒng)一，文化層次不斷深入，管控的難度也在遞增。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，特別是行業(yè)多元化、管理層級(jí)多、法人數(shù)量多、分支機(jī)構(gòu)分布廣的集團(tuán)，從CEO到一線員工是否擁有共同的價(jià)值觀，是否遵從共同的制度和流程約束，是否達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)并圍繞目標(biāo)形成合力，決定著總部和分公司之間對(duì)基本問(wèn)題的共識(shí)，決定著組織內(nèi)部的溝通是否順暢、步調(diào)是否一致。特別是，重組并購(gòu)一直是集團(tuán)企業(yè)最為活躍的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之一，并購(gòu)之后的文化融合是決定集團(tuán)管控成敗的核心。

信息技術(shù)的興起深刻改變著人們的生活、工作和溝通方式，也給企業(yè)文化建設(shè)帶來(lái)了新的變化。隨著移動(dòng)設(shè)備的普及，基于云計(jì)算的各種社區(qū)應(yīng)用的出現(xiàn)，無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在的溝通為共享價(jià)值觀的強(qiáng)化提供了嶄新途徑。

云計(jì)算是集團(tuán)管控的發(fā)展方向

集團(tuán)管控的目標(biāo)是提升集團(tuán)資源的整體價(jià)值，提高集團(tuán)化運(yùn)作的效率和效益，協(xié)同和共享是集團(tuán)管控的方向，資源的共享服務(wù)成為集團(tuán)總部的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。云計(jì)算為集團(tuán)信息化帶來(lái)的不僅是IT基礎(chǔ)設(shè)施的虛擬化、動(dòng)態(tài)和高效率，更重要的是推動(dòng)組織架構(gòu)和流程的優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)模式和理念的轉(zhuǎn)變。例如，在集團(tuán)內(nèi)部建立基于云計(jì)算的會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心，通過(guò)實(shí)施“云制造”，進(jìn)一步強(qiáng)化制造資源的集中和共享，推動(dòng)業(yè)務(wù)子單元之間的協(xié)同制造；建立“電子商務(wù)云”，實(shí)施集中采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同；建立“智能分析云”，支持海量數(shù)據(jù)，具有類似智庫(kù)的決策與支持服務(wù)能力，為成員單位提供強(qiáng)大的決策分析與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息服務(wù)。

2010年開(kāi)始風(fēng)起云涌的云計(jì)算，為集團(tuán)管控注入了新的活力和創(chuàng)新動(dòng)力。云計(jì)算是一場(chǎng)信息革命，其核心不僅僅是技術(shù)革命，更重要的是服務(wù)理念和服務(wù)模式的革命，云計(jì)算所強(qiáng)調(diào)的集中、共享和服務(wù)正是集團(tuán)管控的發(fā)展方向。