醫(yī)改后機遇

醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展與國家政策變革息息相關，在2001年以前，政府出臺的系列醫(yī)療保險制度僅限于城鎮(zhèn)職工，國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展水平落后，行業(yè)競爭激烈，企業(yè)多、小、散、亂，行業(yè)增長態(tài)勢低迷。2001年以后，我國在藥品企業(yè)的準入機制、藥品價格管理體制、藥品流通體制（集中招標、醫(yī)藥分家）、藥品分類管理體制、基本藥品目錄的形成機制等方面都進行了一定程度的改革。伴隨著改革的不斷深入，醫(yī)藥行業(yè)也進入較快的成長期，民營國營間的重組并購頻繁，外資的身影不時出現(xiàn)，行業(yè)集中度提高，生物制藥領域也在蓬勃發(fā)展之中。

中國加入WTO后，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)也逐步成長，中國的醫(yī)藥企業(yè)并購高潮迭起，并購成為醫(yī)藥行業(yè)整合發(fā)展一個重要手段。2002年，以資本為動力的產(chǎn)業(yè)整合開始出現(xiàn)，民營資本躍上了并購舞臺。發(fā)生的最大三起并購案例分別是：華源集團11億元控股上海醫(yī)藥集團，成為國內(nèi)最大的醫(yī)藥企業(yè)；太太藥業(yè)雙管齊下爭得麗珠的控制權；華立集團投巨資整合國內(nèi)青蒿素產(chǎn)業(yè)，意欲進軍國際市場。

2003年的非典，令疫苗市場空前激活。中外醫(yī)藥企業(yè)躍躍欲試，都希望搶占先機。2004年，醫(yī)藥改革正式啟動，醫(yī)藥行業(yè)的并購、重組高潮迭起。國醫(yī)藥集團總公司（以下簡稱“國藥集團”）、華源集團等國有大型企業(yè)進行的一系列的并購。據(jù)不完全統(tǒng)計，這一年前三個季度涉及醫(yī)藥行業(yè)的并購案，數(shù)量就高達43起。在經(jīng)過放開之初的興奮期后，醫(yī)藥行業(yè)多年的詬病在這一年集中爆發(fā)，發(fā)改委持續(xù)調整藥品價格，醫(yī)藥企業(yè)的盈利能力受到影響。2007年是醫(yī)藥行業(yè)的調整年。“新農(nóng)合”和城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險制度對于中國大多數(shù)制藥企業(yè)無疑是一大利好，農(nóng)村正在成為重要市場。2008、2009這兩年，醫(yī)療資源下沉擴容。醫(yī)院采購國產(chǎn)藥品的規(guī)模增速最快，達到30.3%，超過了進口和合資藥品的增速，帶動了整個醫(yī)院用藥市場的增長。除了醫(yī)院市場較快增長外，農(nóng)村和社區(qū)第三終端藥品市場規(guī)模也將急劇擴容，帶動國內(nèi)整個醫(yī)藥市場的強勁增長。

修正藥業(yè)：良心藥領跑市場

熟悉修正的人，都想了解：它是怎樣從一個負債400萬元的的小藥廠，逐漸發(fā)展成為如今年產(chǎn)值過百億的醫(yī)藥巨擘的？

用掌門人修淶貴自己的話來說，就是抓住市場。什么樣的市場？差異化的市場。

90年代中期，肝病治療領域還沒有療效特別好的良藥，修淶貴聽說北京有一位老醫(yī)藥專家，用畢生精力研究出了一種治肝良藥。于是，他立即去北京登門拜訪，邀請老專家與藥廠合作，共同開發(fā)這種新藥。在當時藥廠經(jīng)濟十分困難的情況下，迅速擠出資金，購置先進生產(chǎn)設備，為研制新藥創(chuàng)造條件。幾個月后，他們開發(fā)的治肝良藥“太和圣肝”膠囊投入批量生產(chǎn)。

“太和圣肝”的推出，使修正在全國醫(yī)藥市場中樹立起了藥廠的形象。1996年當年，僅“太和圣肝”膠囊，就為企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)值3700萬元，利稅568萬元，成為企業(yè)的拳頭產(chǎn)品。

“當時太和圣肝賣好的時候，通化市好多廠肝藥全上來了，引發(fā)了一場肝藥大戰(zhàn)。”大家都開始戰(zhàn)的時候，我就撤了”。通過市場調研，修淶貴發(fā)現(xiàn)通化市一個治胃的藥也沒有，“哪一個廠家也沒有生產(chǎn)胃藥，這是一個空白點。另外一個就是沒有人能跟，而斯達舒這個方子非常好，需要治療胃病的人那么多，于是又很快投入了斯達舒的生產(chǎn)。”

在修淶貴\"人無我有、人有我強、人強我新\"市場謀略下，修正藥業(yè)放棄了太和圣肝的生產(chǎn)，加強了\"斯達舒\"膠囊的市場開發(fā)力度，這個產(chǎn)品的銷售額每年以極高的增長率遞增，成為修正藥業(yè)的標志產(chǎn)品，直到今天，累計銷售額已經(jīng)達到26億元，占有全國胃藥市場的主要份額，這不能不說是修淶貴市場理念又一次成功的實踐。

制藥不同于其它行業(yè)，企業(yè)身上肩負的社會責任似乎比領跑市場來得更為重要。在醫(yī)藥安全屢遭曝光的年代，修正藥業(yè)的產(chǎn)品做到了零投訴，零負面反饋。

近幾年，中藥針劑引發(fā)的藥品安全事故不斷發(fā)生，盡管沒有一起與修正有關，修正還是果斷停掉了所有中藥針劑的生產(chǎn)，為此損失了好幾億元。修淶貴態(tài)度很明確，藥品質量關乎患者生命，產(chǎn)品企業(yè)關乎企業(yè)生命，療效不確切的藥堅決不生產(chǎn)，質量不合格的藥堅決不出廠。“我們不是為了利潤而生產(chǎn)藥品，所以利潤源源不絕”。修淶貴說。

賽百諾：平臺效應

中國是一個仿制藥大國，仿制藥在藥品市場占97%以上，而其利潤平均只有5%~10%，與國際上平均40%~60%的利潤率不可相提并論。創(chuàng)造世界首個獲準上市抗癌基因藥物的賽百諾，走出了一條獨特的“賽百諾”路徑。

2006年經(jīng)過重組之后，賽百諾總裁徐衛(wèi)選擇了同時在研發(fā)和市場上發(fā)力：一方面，進一步證明并改進臨床應用中“今又生”的安全性和有效性，另一方面，開始大力培育基因治療產(chǎn)業(yè)和市場。針對“今又生”基因藥宣傳和推廣方面的不足，徐衛(wèi)投入大量的資金和人力資源，積極進行基因治療的普及工作。除此之外，結合自己十多年醫(yī)藥生產(chǎn)銷售建立起來的渠道優(yōu)勢，積極推進藥品銷售的推進力度，力圖扭轉今又生叫好不叫座的窘境。

為借鑒跨國藥企的成功經(jīng)驗，加強市場推廣，徐衛(wèi)主要從兩方面著手：橫向以鋪面為主。“今又生”與一般的抗生素和普藥不一樣，無論對推廣專員還是醫(yī)生，都特別需要做好普及工作。為此，賽百諾差不多換了近1/3的合作商。

縱深上，以“學術推動市場，市場帶動學術”。為充分占領學術高地，今又生基本定位在三甲醫(yī)院，這部分醫(yī)生大都具有碩士、博士背景，對于基因治療藥物相對容易理解。也渴望在學術研究上有所造詣。而賽百諾能為他們提供最重要的研究數(shù)據(jù)庫和平臺優(yōu)勢。現(xiàn)在許多聞名國際的基因治療專家，都是在采用今又生進行治療過程中形成的。這一點，令越來越多的醫(yī)生們愿意向賽百諾靠攏。以此為契機，賽百諾逐步打通了經(jīng)銷商、供應商、醫(yī)生、患者這個鏈條，還能從醫(yī)生那里拿回新數(shù)據(jù)支持產(chǎn)品推廣，讓產(chǎn)品和知識的流動形成往復循環(huán)，并將之不斷做大。現(xiàn)在國內(nèi)有300多家三甲醫(yī)院都已經(jīng)普及了今又生，基本達到了一個比較理想的狀態(tài)。

隨著“今又生”在基因治療臨床應用方面的應用越來越廣泛，賽百諾作為一個平臺的優(yōu)勢越來越明顯：迄今，“今又生”治療的患者病例已超過5萬例；同時，圍繞“今又生”這個世界首個獲得國家藥監(jiān)部門批準的基因治療藥，賽百諾建立了世界第一個基因治療的8年隨訪結果。在失敗率達到97%-99%的生物藥業(yè)，賽百諾的獨一無二的轉化優(yōu)勢也吸引了許多外部合作，平臺所積累的研發(fā)優(yōu)勢吸引了國內(nèi)外大批知名專家向賽百諾靠攏。圍繞平臺核心，賽百諾有效整合了各方資源，包括最前沿的科研項目，最廣大、最專業(yè)的腦庫，最規(guī)范精細的制造流程和質量控制系統(tǒng)。