教育培訓十年路

教育培訓市場最早是從公辦學校的剩余教育資源轉化延伸出來的。從1996年開始，這塊市場就已經開始初顯發展倪端，但由于政策等原因，一直沒有進入市場快速發展階段。直到2002年國家對民辦教育實行“積極鼓勵、大力支持、正確引導、依法管理”的方針，民辦學校和公辦學校享有同等的法律地位，并且明確表示辦學者可以獲取合理回報，頒布《民辦教育促進法》，才開啟了教育培訓市場快速發展的黃金十年。

在政策的刺激下，目前我國已經形成了多種辦學主體并存的市場格局，其中主要包括職業技能培訓、管理企業培訓、學歷教育、嬰幼兒早期教育等等。據統計，全國培訓機構已經超過10萬家。

行業的快速發展引來了投資者的青睞，根據清科研究中心的統計數據，2003年到2010年，中國教育培訓行業共披露了50起VC/PE投資案例，其中38起披露了投資金額，共涉及金額6.48億美元。其中2007年、2008年更是達到了投資活動的最高峰，僅2007年披露的11起投資，涉及金額就高達2.03億美元，2008年披露的10起投資案例，涉及金額更是達到2.57億美元。

投資者的青睞也引發了教育培訓行業扎堆上市，數據顯示截至2010年底，已經累計有10家中國教育培訓機構成功上市。無論是企業數量、規模還是市場影響力，仍具有很大的成長空間。據權威機構的調查和估計，2009年到2010年教育培訓市場總體規模已達到6800億元，預計2012年將達到9600億元，職業培訓潛在的市場規模達到3000億元，隨之而來必的定也將是市場競爭的日益激烈。

未來，我國教育培訓市場份額會進一步集中在中到大型的品牌機構手中，那些體制更為靈活的教育培訓機構也將逐漸占領主要市場。多元型、單純項目型向專業細分、綜合型發展將成為一種趨勢；區域型會開始向連鎖型過渡，形成以品牌效應為首的連鎖、規模化發展。

教育培訓機構的不斷上市，也會加速整個行業的成長與成熟，更會改變該行業內現有的一些魚龍混雜的現象。

新東方：挑戰從未消失

作為國內首家上市的教育培訓機構，新東方多年以來都是中國民辦教育的一面旗幟。而新東方所經歷過的一切乃至未來或許將經歷的，也正是教育培訓行業的典型縮影。

俞敏洪的創業史可以用“個體戶”來形容。1995年，徐小平、王強等人的入伙，讓新東方進入了“合伙制”階段。但不久，這種兄弟式的組織管理模式便陷入了復雜的個人利益博弈之中。

當時新東方的總體格局，就如同多家個體戶在新東方大房子里同時出攤。他們各自把持著一塊業務，有人掌管TOEFL、GRE，有人則可能把持著雅思和GMAT......獨立經營獲利。

合伙制讓新東方快速發展，但各片領土的發展速度各不相同，肥瘦相間。由此，內部紛爭與指責乃至相互攻擊便開始產生。直至2000年，新東方都沒有統一的財務部門和財務管理制度，暗流洶涌的財務隱患，以及內部重重矛盾，讓新東方不得不再次進行改革，股份制改造。

2001年，新東方教育科技集團成立。然而這次升級所帶來的痛苦有增無減。首先過去的承包制讓個人應占多少股份變得模糊不清；其次，股改后誰說了算，權利如何分配？而即便這些令人頭疼的問題都解決之后，新東方仍然難以正規化，這個難點在于規矩的遵守。

直到2002年，新東方才經歷完復雜且痛苦的變革。自此，公司也逐步過渡到組織化和流程化的運營體系當中。2004年，美國老虎環球基金的進入，又一次為新東方帶來了改變。在國際投資機構的參與下，新東方在最短的時間內建立了一套公司治理方案。

2006年9月，新東方成功上市，自此經過多次修訂的矩陣管理模式形成。陳向東負責橫向的41所學校管理，周成剛負責縱向的各個項目的管理，俞敏洪則統籌整體工作并負責教育培訓業務之外的產業板塊，陳向東和周成剛直接向俞敏洪匯報。

上市、治理結構的調整，令新東方迅速成長為一家擁有50余家分校、雇員超過2萬名的龐大機構。然而持續的高增長之下，新東方的整體協同性短板日益凸顯。主要矛盾是總部對分校的管控力被切割，俞敏洪三人對分校業務情況的了解與掌握都是片面的。新東方再次進入一場新變革。

2010年11月，陳向東被任命為執行總裁、周成剛為公司懂事，俞敏洪則更多的是擔當戰略制定者和精神教父的角色。俞敏洪之所以會這樣調整正是意識到了自己執行力的欠缺以及陳向東的魄力。

20年來，從親手創辦新東方，到逐漸淡出聚光燈下，俞敏洪都在不斷調整自己的位置，調整新東方的運作。今天新東方內部管理所經歷的變化或許正是以家族式管理模式起家的眾多教育培訓機構的明天。

華圖教育：尋找空白市場

隨著就業壓力不斷加大，資格證書成為了就業敲門的金磚。2001年，各類資格考試開始逐漸升溫，恰逢當年10月最熱門的資格考試之一，律師資格考試、法官考試、檢察官考試三合一，市場上卻沒有相應的教材，華圖的創始人易定宏敏銳的嗅到了這一商機。

憑借其努力與大膽嘗試，華圖僅用了一個多月的時間，就讓司法考試輔導教材問世，這也是當年唯一的一本司考教材，讓華圖掘到了第一桶金。

2004年，公務考試已經開始火爆，這一火爆局面也吸引了不少機構加入公務員考試培訓的隊伍。評估未來公職考試市場，易定宏認定估其未來的需求將會很大，自己只要能夠更好的滿足這塊市場的需求，就能夠對這塊市場具備影響力。

不打無準備的仗。對于易定宏來說，每做一步都要有價值才能成功。對其競爭對手的輔導模式進行分析后，易定宏發現大多數的培訓機構只是幾位名師在講課程，名師效應雖好，但并非是無懈可擊。看準這點，華圖決定朝“名師”這個軟肋給予重重的一擊。看清楚這一點，華圖開創了公務員考試“模塊教學”的先河。即把行政職業能力測驗的各部分打散，進行分科分類，每一部分都由專門的老師進行研究、講解，達到快速應試的目的。

在華圖內部，易定宏強調公平包容的企業精神。但對于核心教師團隊，易定宏舍得投入也愿意花心血培養，華圖由此組建了一支擁有1500位精英的名師團隊。

但從篩選過程來說，華圖教育選拔教師的條件幾近苛刻，如必須是重點大學畢業，具備碩士以上學歷等，這些都是為了保證教學質量。而凡是進入華圖的教師，對于他們的伏持不僅體現在薪酬和股改上，更是體現在培養上。

剛剛進入華圖的教師，可能僅是從課后輔導工作開始，但是他們會在工作中不斷的得到“前輩”的指點與協助，能夠在工作中快速成長。只要有能力，華圖絕對不會吝嗇讓其挑大梁。

對學生要因材施教，對于教師的管理，華圖更是因人施崗。對于具備一定工作經驗的教師，華圖會根據其擅長點及意愿，讓其成為資深培訓師或是教研師。這樣的培養方式讓華圖內部的每一個職位、崗位都呈現出一種階梯狀的布局，不會出現團隊斷層。