何渭枝:如何管理熱情

適合機(jī)構(gòu)原則的制度要建立，但同時要不斷檢討反省，而且這制度還需要隨時準(zhǔn)備因?yàn)槭姑淖儯龀稣{(diào)整。

因?yàn)楣ぷ魈啵罱鼪Q定向義務(wù)出任了十一年董事局成員（國內(nèi)習(xí)慣稱作“理事”）的藝術(shù)團(tuán)體 Para/Site Art Space 請辭。還好距離會員大會剛好一個月，董事會其他同事，還有時間招攬新人加入。

回想起來，當(dāng)年被邀請加入一個以推動當(dāng)代藝術(shù)為己任的藝團(tuán)，也實(shí)在有點(diǎn)摸不著頭腦。一直是念社會科學(xué)的我，若要做社會調(diào)查，提供社會服務(wù)的點(diǎn)子，這個我還可以，但推動藝術(shù)，尤其是概念及語言都比較抽象的當(dāng)代藝術(shù)，在一個事事以現(xiàn)實(shí)利益為主線的香港，實(shí)在是高難度的考驗(yàn)。

這個藝團(tuán)成立的使命，是希望在官方藝術(shù)場地為主的香港，殺出一條自主的道路，讓藝術(shù)家們，有一處自由而不受官方刻板管理所限制的展覽場地。不了解藝術(shù)的朋友，可能難以體會藝術(shù)工作者對自由創(chuàng)作的堅持。對創(chuàng)作者來說，創(chuàng)作自由如生命中的水，不可缺少。她們所要求的自由創(chuàng)作，范圍廣闊，從狹義的是否容許藝術(shù)家把釘子釘在墻上，到廣義的是否能挑戰(zhàn)香港政府視藝術(shù)作為政治經(jīng)濟(jì)上的“工具”的政策，以至在藝術(shù)手法及內(nèi)容上，沖擊固有的想法。我明白這是一個現(xiàn)代社會必須有的健康力量，我愿意當(dāng)其董事，就是希望協(xié)助她成長，令民間社會多一個文化的聲音。

使命雖然高尚，但要以一個組織去完成使命，就不能單靠熱情，而是需要一點(diǎn)點(diǎn)的管理。

很多人認(rèn)為，從事公益工作，只要抱著雷鋒精神，勇往前行，問心無愧就可以。但若然這使命是這社會現(xiàn)時所需要的，那么管理好這份熱情，避免短時間內(nèi)耗盡激情，半途而廢，讓這事業(yè)能延續(xù)下去，這才是負(fù)責(zé)任的做法。

可是管理錢財，坊間就有很多學(xué)說，但“管理”熱情，本身就沒有教科書可以參考，而且公益工作中往往有很多意想不到的問題，可以說每天都不一樣。

例如2004年時，一位年輕藝術(shù)家，在我們展覽場地一面面向人行道的櫥窗玻璃，寫上“打爛佢（Break it）”的標(biāo)語，旁邊放了一個鐵錘，并在其中一位置打碎一部分作樣板，鼓勵街坊“打爛佢”（砸爛它）。創(chuàng)作者的目的，是希望挑戰(zhàn)“另類藝術(shù)空間”所標(biāo)榜的展場沒有既定的展覽規(guī)則，可由藝術(shù)家改動，以給藝術(shù)家更大自由去創(chuàng)作的說法。

展出之后，結(jié)果真的有坊眾把它打爛，“完成”了作品。當(dāng)時的職員有點(diǎn)不知所措，他們在想應(yīng)否清理現(xiàn)場，還是保持作品完整。如不清理的話，晚上如何關(guān)門呢？最后，職員也是作了“正常”反應(yīng)，把地上的玻璃掃走。

董事會在事后才知悉此事，開會檢討了處理手法。一般以秩序先行的想法，自然認(rèn)為不容其他人破壞館內(nèi)設(shè)施，又或以公眾安全的理由，不容許作品展覽。但既然我們的使命是推動文化反省，藝術(shù)自由，我們就應(yīng)持開放態(tài)度，接受作者的挑戰(zhàn)。同時作品是開放的，作為觀眾一部分的我們，也可以用藝術(shù)的方法，做出適當(dāng)回應(yīng)，以令作品的意義更豐富。例如，有建議把玻璃碎片，涂上色彩，成為展覽的一部分。

自此，以藝術(shù)回應(yīng)藝術(shù)的挑戰(zhàn)，而不用簡單的行政干預(yù)，成為我們機(jī)構(gòu)“性格”的一部分。這么多年以后，我還是覺得那次討論很有意思，對其他公益工作也有參考作用。

公益工作者學(xué)習(xí)管理，都先參考一般管理教科書，里面常見的教材，都把管理分成四個功能：

１．計劃：想出點(diǎn)子；２．組織：組織資源分配工作，化點(diǎn)子為行動；３．領(lǐng)導(dǎo)：分配人手完成工作；４．控制：品質(zhì)檢定，監(jiān)察進(jìn)度及結(jié)果。如偏離原先目標(biāo)，要立即修正。

但這種來自商業(yè)管理的模式，不一定在公益工作中用得上。剛才我舉的例子，就是說，公益工作的管理原則和方法，必須要配合團(tuán)體的理念及使命作為基本的出發(fā)點(diǎn)。

例如一個鼓勵殘障人士學(xué)習(xí)技能的團(tuán)體，它若設(shè)有一讓殘障工友學(xué)習(xí)工作的工作間，那么管理人員雖然仍要做好各種流程控制以及品質(zhì)檢定，但其要檢定的，可能不是工友做出來的成品是否達(dá)到一般工人的水平，而是殘障工友是否在此學(xué)習(xí)過程中有所進(jìn)步。

熱情是一種感覺，是流動的，且有陰晴圓缺。公益工作不能沒有制度化的過程，否則只有亂局：但同時也不能太多制度，把熱情卡死。“管理”熱情的大原則，是“開放地制度化”。適合機(jī)構(gòu)原則的制度要建立，但同時要不斷檢討反省，而且這制度還需要隨時準(zhǔn)備因?yàn)槭姑淖儯龀稣{(diào)整。

同樣是一堆破玻璃，它可以是不少人眼中的大問題，但同時可以是一次讓機(jī)構(gòu)發(fā)揮生命力的好機(jī)會。在開放而又有制度的環(huán)境下，創(chuàng)作自由的熱情得以健康地燃燒了多年，而一棵公民社會的小苗，就這樣長大起來。