從人力資源管理角度分析中小企業人員的高流失率

［摘要］ 目前，中小企業已經成為我國經濟中的重要力量，但其員工的高流失率作為重要原因嚴重制約了中小企業的發展。本文以X企業為例，根據問卷調查，試圖從人力資源管理的角度分析產生人員高流失率的原因，并提出相應對策。

［關鍵詞］ 中小企業； 人力資源管理； 人員流失率

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 13. 053

［中圖分類號］F272.92 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2011）13- 0088- 02

改革開放30多年來，我國經濟取得快速發展，我國的中小型企業也在良好的政策環境下如雨后春筍般迅速崛起。目前，注冊的中小企業已達２ ０００萬家，占全部注冊企業的９９．５％，提供了７５％的城鎮就業機會，工業總產值和實現利稅分別占６０％和４５％。然而在良好的發展態勢下也暴露出很多問題。其中，高人員流失率已經成為中小企業發展的重大障礙。本文以Ｘ企業為例，從人力資源管理的角度分析了人員高流失率的原因，進而提出相應對策。

１Ｘ企業簡介

Ｘ企業是一家制造型民營中小企業，其主要業務是為大型汽車公司制造配套的汽車傳動軸，編制人員總數為２５０人，其中一線員工為２０９人，管理人員為１９人，辦公室及其他人員為２2人。Ｘ企業一線員工平均工資為１ ５００元左右（不計加班工資），管理層平均工資為４ ５００元，辦公室及其他人員平均工資為２ ２００元，而同期當地三類人員平均工資分別為１ ３００元、４ ２００元、２ ０００元。然而高工資并沒有提高員工的忠誠度和穩定性，２０１０年５-７月間，員工流失率為４４．３％，其中新入職員工一個月內流失率為６８．３％，兩個月內流失率為８０．２％，三個月內流失率為８９．３％。高流失率導致企業熟練工人缺乏，進而導致生產效率低下，同時也導致企業大量培訓費用的損失。

２原因分析

２０１０年５-７月，通過對離職人員及企業管理人員發放問卷的形式對員工離職原因進行調查，發現離職原因主要是：職業生涯規劃缺乏、培訓制度不科學、績效管理無效率、薪酬管理不合理、員工關系管理缺失（如圖１所示）。

２．１職業生涯規劃缺乏

職業生涯規劃是指當一個人選定職業后，是向專業技術方向發展還是向行政管理方向發展。企業缺乏多樣化的晉升渠道，致使員工升遷的唯一途徑為職位晉升，然而管理崗位畢竟有限，導致大量員工在一個崗位上干了很久也無法升遷，打擊員工積極性。同時技能等級制度的缺乏也會使專業技術人員陷入事業困境，即使這些技術人員在自己的專業領域內非常出色，而他們也希望在自己的專業領域內發展，但是組織為他們設計的晉升路徑很短，超過某一層次就必須納入管理崗位系列，結果導致優秀的專業技術人員可能不愿意也沒有足夠能力去充當一個優秀的管理人員。對個人會帶來離開自己喜歡的工作崗位和接受一個不喜歡的崗位的不滿意；對企業則造成失去一個優秀的技術人員和接受一個不合格的管理人員的雙重損失。

２．２培訓制度不科學

（１） 培訓規劃不合理。企業培訓沒有規范化的方法，多是由管理層主觀臆斷，員工本人并不參與培訓計劃的制訂，人力資源部門只是在接到管理層的通知后負責選擇培訓方式和組織培訓而已，不參與培訓計劃的制訂。導致員工對培訓不能有充分的認識，對培訓的支持程度不夠。然而員工才是培訓內容接受的主體，一旦其不能以飽滿的熱情去接受培訓，則培訓的效果往往很難達到理想預期。同時，管理人員對培訓的專業知識了解有限，在培訓的內容及人員上往往采取“一刀切”的做法，使培訓很難有針對性。培訓效果也不盡人意，不需要培訓的人沒有動力接受培訓，需要培訓的人沒有機會接受良好的培訓，這部分人員會感覺自身的成長和發展受到限制，增加對企業的不滿。

（２） 入職培訓效果差。入職培訓是為使受訓者具備某一崗位合格員工的基本條件所進行的培訓。入職培訓不僅關系到新入職員工能否快速為企業帶來價值，同時也對員工能否快速融入企業有重大影響。該企業員工的入職培訓主要是采用“師傅帶徒弟”的形式，其直接上屬負責員工的入職培訓工作，人力資源部門沒有權力對培訓方式和內容進行管理，這些直接上屬多由基層員工提拔產生，其素質本身就不高，同時，在產量決定一切的考核形式下，各組長更愿意把時間用在對熟練工人的管理上，而很少愿意用太多時間關注員工的培訓；同時其培訓的方式和技術缺乏科學依據，因此培訓效果較差，這也導致這些人員對員工培訓的積極性降低。入職培訓的低效率導致員工對企業的印象差，同時也使新入職員工不能快速融入企業，其心理成本增加，進而導致了新入職員工的高流失率。

２．３績效管理無效率

（１） 考評指標設置不合理。績效考評的指標對企業員工行為有重要影響，考評指標會向員工傳遞企業關注重點的信號。該企業對員工的考評基本以財務指標為主，以其在前考核周期內給企業帶來的實際收益為基礎，這種以產量為主要考核指標的考評方式助長了企業的短期行為。同時這種考評方式顯然不利于新入職員工，由于這類員工剛入職，經驗不足，限期內不能給企業帶來直接效益，但新員工中不乏有較大發展潛力者，由于其未來價值無法在企業現在的考評體系中體現，新員工的需求自然難以得到滿足，其離職率也大大增加。

（２） 缺乏有效溝通。考評的目的不僅僅是為懲罰和獎賞尋找依據，懲罰和獎賞都是針對過去的行為，而過去行為的結果已經造成，無法改變。考評的最主要目的是讓員工認識到目前的不足，進而在以后加以改正，促進績效的提高。然后該公司的考評結果產生后卻很少與員工進行積極溝通，使員工對考評結果不了解，很難在考評中發現問題，進而獲得績效的提高。

２．４薪酬管理不合理

（１） 嚴格的等級薪資制度的缺陷。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力的提高，因為即使能力達到了較高水平，如果企業中沒有崗位空缺，員工就無法晉升到更高崗位同時獲得更高的薪酬。而薪酬是員工工作的最直接要求，如果這一要求不能獲得很好滿足，員工的忠誠度就容易出現問題。

（２） 工資結構不合理。該企業工資分為兩部分：基本工資和績效考核工資。其中基本工資占總額的８０％左右，考核工資占總工資的２０％左右。基本工資的考核以上班時間為基礎，只要員工按時上下班，不管上班期間有沒有投入工作，都會拿到基本工資，而績效考核工資由于考核受到人際關系的影響，實際考核結果離滿分普遍不遠，因而員工薪酬普遍與全薪差別不大，這種狀況嚴重打擊優秀員工的積極性，會導致企業出現優秀人員離開而一般人員留下的“逆向選擇”問題。

２．５員工關系管理缺失

企業中大部分基層管理人員都是從操作工中晉升的，其素質本來就不高，對員工的管理也缺乏技巧，其常認為員工關系管理是人力資源部的事，導致管理者不關心下屬的工作狀態，不關心員工的生活問題，等到員工關系緊張時往往把事情推給人力資源部。由于缺乏有效的申述機制，員工的想法和要求往往無法得到足夠重視和表達，而人力資源部由于不了解情況，只能按企業制度辦事，員工常處于劣勢地位，導致員工和管理者的關系進入惡性循環，在面對這種情況時員工只能選擇辭職，辭職的員工甚至還會對外散布不利于企業的信息，嚴重影響企業的形象。

３解決方案

３．１建立技能等級制度

技能等級制度是指在原來行政級別等級制度之外建立一項以能力和技術為主要因素的與行政級對應的等級制度。技能等級制度的建立可以解決晉升渠道單一的問題，使技術優秀的人員能專心于技術研究，避免技術人員的“事業困境”。同時技能等級制度的建立也為薪資體系的改革提供依據，工資的等級不一定完全依賴于行政級別，專心從事技術研究同樣可以獲得企業在薪酬上的認可。

３．２完善培訓制度

（１） 建立完善的培訓需求分析制度。員工的培訓需求分析需要員工、培訓機構和管理人員的共同參與，以員工技能現狀與企業需求的對比為基礎，不能憑借管理人員的主觀臆斷。同時對人員的培訓也以員工個人的現狀和企業需求為基礎，針對不同員工提供有針對性的培訓，而不是采用“一刀切”的形式。

（２） 建立專門的培訓部門。在人力資源部內設立培訓部門，員工的培訓由人力資源部的專業人員組織，對新入職的員工提供有針對性的培訓，同時加大對培訓效果的評估考核，使培訓活動真正得到重視并發揮相應作用。

３．３對員工的考核引入ＢＳＣ方法

ＢＳＣ又稱平衡計分卡，這種方法是從財務、客戶、內部營運、學習與成長4個方面對員工進行考評，不僅僅關注于員工的短期績效。該方法重視5個方面的平衡：財務指標與非財務指標的平衡；內部指標與外部指標的平衡；結果性指標與驅動性指標的平衡；短期增長與長期發展的平衡；不同利益相關者的平衡。

３．４改變現有薪酬體系

（１） 建立寬帶型薪資結構。寬帶型薪資結構就是指對多個薪資等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之只有相當少數薪資等級以及相應較寬的薪資變動范圍。薪資寬帶是技能或能力薪資體系賴以建立和有效運營的一個重要平臺。在傳統薪資體系下，員工薪資的增長往往取決于本人在企業中的地位變化，而寬帶薪資結構看重能力的提高，使員工專心于技術的提高而不是機會較少的職位晉升，能更好地衡量員工的價值，使員工得到相應的回報。

（２） 完善薪資構成。原有的薪資構成中固定薪資比例過高，不利于區分績效好的員工和績效差的員工，應提高考核薪資的比例，同時應該增加工齡工資，對那些對企業忠誠度較高的員工應給以相應獎勵。

３．５完善企業內的溝通機制

任何企業都不可能做到員工百分百的滿意，而對于不滿意的員工一定要給予其有效的排解方法，而不能一味地采取打壓的方式。企業可以設立信箱機制，使員工有直接與企業交流的機會，對于員工的問題，企業應及時給以回饋，給員工一種受重視的感覺，同時也能時刻了解企業員工的狀況，提前發現員工的問題所在，進而找到解決問題的辦法。同時加大對基層員工的管理能力培訓，使其掌握直接面向員工的管理和溝通技巧。

Ｘ企業在我國中小企業中比較具有代表性，對其他企業具有一定借鑒意義。

主要參考文獻

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［２］ 于桂蘭，魏海燕． 人力資源管理［Ｍ］． 北京：清華大學出版社，２００４．

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