長液雷洪明:不成功才奇怪

雷洪明，四川長江液壓件董事長兼總經(jīng)理。在長江液壓件這個有500臺電腦、1300名員工以及產(chǎn)值5億元的大型制造廠中，只有3名IT人員，沒有CIO。雷洪明就是CIO、信息部主任和信息主管。

他做過教師，一行行寫過代碼，又做了20多年管理工作。他在選擇ERP軟件時，只用了4個小時，“我都有些佩服自己，覺得自己是天才。”“在大企業(yè)中，像我這樣背景的人沒有，他們也搞不成我們這樣的信息化。”

雷洪明就這么自信，他推行的信息化能不成功嗎？

創(chuàng)造生命力

長江液壓件（以下簡稱長液）位于四川瀘州，市場面向工程機(jī)械和重大裝備，包括一些軍工產(chǎn)品。像國內(nèi)比較知名的神舟首飛、嫦娥一號、以及29屆奧運(yùn)會開幕式和閉幕式中使用的液壓設(shè)備，均有長液的貢獻(xiàn)。

長液的歷史可朔源到1937年，當(dāng)初是個私人企業(yè)，后改制為國有企業(yè)。上世紀(jì)50年代，長液同當(dāng)時中國一批重工業(yè)企業(yè)一樣，被國家布局在西南深山中，幾次變革，先后歸國家部屬、四川省屬、瀘州市屬的重點(diǎn)單位。2002年，長液整體收入6000多萬，處于虧本邊緣，于是企業(yè)改制，國退民進(jìn)。2003年，長液成立有限責(zé)任公司，雷洪明擔(dān)任董事長。

在長液附近，與其一樣命運(yùn)的公司比比皆是，均由國有企業(yè)改制而來，但結(jié)果完全不一樣，有的繁榮了，有的衰敗了。“改制就一定能成功？那不一定。改制之后企業(yè)拼的是什么？是企業(yè)的經(jīng)營理念、意境、團(tuán)隊和目標(biāo)，甚至包括素養(yǎng)。”

“我們的目標(biāo)是做事，而非追求財富。財富是做事的必然結(jié)果。做得好，財富多；做不好，財富少甚至虧本。”雷洪明分析企業(yè)的經(jīng)營理念說，要從三個方面看企業(yè)的競爭力：管理水平、團(tuán)隊、市場和技術(shù)。管理者要明白企業(yè)的盈利模式位于市場哪一端，而不能總是處于低端、重復(fù)的位置上；管理者只有明白了中國市場環(huán)境、企業(yè)的狀態(tài)，就能明白信息化的作用。

在這種經(jīng)營思路下，長液發(fā)展迅速。雷洪明注重技術(shù)，也不放棄市場，而信息化是他用來實(shí)現(xiàn)管理思想的手段。

“企業(yè)生命力在哪？有兩種觀點(diǎn)。第一種觀點(diǎn)是企業(yè)以客戶為中心。這種觀點(diǎn)就是要求企業(yè)整天圍著客戶轉(zhuǎn)，天天拜訪客戶天天請客戶吃飯。但這個理念是偏的，萬一客戶垮了、走了，企業(yè)失去了客戶，又該如何生存？第二種觀點(diǎn)來自日本，倡導(dǎo)企業(yè)提升組織能力。只要企業(yè)的組織能力在，核心競爭力就存在。但這種觀點(diǎn)又是為了組織而組織，忽略了客戶的重要性。”雷洪明把兩者結(jié)合起來，演變成為以客戶為中心的，以提升企業(yè)組織能力為重點(diǎn)的企業(yè)核心競爭力。

雷洪明說，了解企業(yè)以及企業(yè)該做什么之后，才能知道信息化是什么，信息化該如何成功。

失敗怪企業(yè)自己

雷洪明把企業(yè)信息化分為三部分：第一部分是制造信息化，研究數(shù)控信息化、數(shù)據(jù)共享和網(wǎng)絡(luò)；第二部分是管理信息化，把數(shù)控機(jī)床的信息、控制與MRP集成起來；第三部分是產(chǎn)品信息化，就是實(shí)現(xiàn)前兩個信息化的目標(biāo)，最終體現(xiàn)企業(yè)的智能化。

管理信息化是管理思維、管理架構(gòu)、管理層次的表現(xiàn)，而不是為信息化而信息化。“為什么很多企業(yè)實(shí)施信息化會失敗？除了幾個人小作坊式編的程序之外，企業(yè)本身也有問題。要么是軟件服務(wù)商能力不夠，不能幫用戶實(shí)現(xiàn)思想；要么是用戶稀里糊涂，不知道用什么，不會提需求。需求方和提供商沒有交叉點(diǎn)，信息化能不失敗嗎？”

在雷洪明看來，信息化成功與否取決于三個條件；第一，企業(yè)是否將其作為管理目標(biāo)，有內(nèi)在需求；第二，企業(yè)是否采取了合適的手段，即用什么樣的軟件；第三，企業(yè)是否有高效的管理團(tuán)隊。他舉例說，為什么以前總說中國實(shí)施ERP的企業(yè)99%會失敗，絕大部分是企業(yè)自身的原因。企業(yè)沒有管理需求和思想，沒有管理境界，買來軟件用就像“時髦的衣服給一個長期居住在封閉、貧窮落后地區(qū)的人穿，不倫不類，一舉手，一投足都不是那回事，沒有內(nèi)涵。”

還有，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人三五年一換，信息化成為形象工程，自然不會發(fā)揮效益。“我不能要求所有企業(yè)負(fù)責(zé)人像我一樣，又是科班出身、又研究過信息化，但團(tuán)隊的學(xué)習(xí)能力總要有吧。以前，我們企業(yè)要搞進(jìn)銷存，從網(wǎng)上下載了破解軟件，根本整合不到公司的系統(tǒng)中。現(xiàn)在還有很多企業(yè)就是如此，花大力氣引進(jìn)系統(tǒng)，根本不會用，或者是只用其中的一部分。花這么多錢，干的這件事不叫信息化，叫胡來。”

長液使用的管理軟件，每年都在改進(jìn)，幾乎將軟件發(fā)揮到120%的功能。“管理在提升，我們又面臨巨大機(jī)遇，所以軟件也要隨著我們變化，這樣才能符合我們的需要。”

4小時簽約

雷洪明的經(jīng)歷注定與眾不同。他是77級大學(xué)生，教過書，在華北電力大學(xué)教機(jī)械設(shè)計，又在研究生時期學(xué)過生物，自認(rèn)“對科技前沿保持濃烈興趣，不是學(xué)技巧，而是學(xué)思想。”當(dāng)老師時，帶著研究生鉆研信息化，去企業(yè)實(shí)施項目，對這一領(lǐng)域充分了解。

2000年，雷洪明來到長液。2003年，他給工廠買計算機(jī)，只用了6個月，長液“甩掉圖紙”，用上電腦。同時，他決定實(shí)施一套管理系統(tǒng)。與國內(nèi)幾個廠商聊過之后，“他們都被我罵跑了。”這時，鼎捷軟件副總裁張振清上門談合作，只用了4個小時，雷洪明迅速簽單。

“我懂ERP，誰都別想糊弄我。別看簽約只有4個小時，其實(shí)這背后是我20多年經(jīng)驗的厚積薄發(fā)。我看重的產(chǎn)品符合預(yù)期效果。”

具體來說，長液有兩個需要。第一，企業(yè)在發(fā)展，人員在精簡，企業(yè)負(fù)荷加重，需要用信息化提高效率；第二，企業(yè)在提升，需要用精細(xì)化、準(zhǔn)確化的手段。其實(shí)在簽約之前，雷洪明請人做過項目的咨詢工作，知道要什么樣的軟件，“我們走出了信息化實(shí)施的失敗怪圈。”

雷洪明向記者介紹說，何謂失敗的怪圈呢？也就是說，企業(yè)有需求，但不知道用什么樣的手段，總是怕失敗。信息化推進(jìn)者也不知道如何說服老板，不知道如何調(diào)動所有資源，總之處處是問題。這不是錢的問題，是全員配合和老板支持的問題。“我就是這樣一個復(fù)合型人才，我做管理，可以調(diào)度資源，可以給信息化保護(hù)和權(quán)利，不成功才奇怪。”

勇往直前

在被問及怎么推進(jìn)信息化成功時，雷洪明脫口而出，沒有什么辦法，只有“勇往直前”。可見，盡管雷洪明很強(qiáng)勢很自信，但長液畢竟從一個老國企脫胎而來，在信息化推進(jìn)過程中充滿困難。長液通過以下方式解決。

首先是推廣培訓(xùn)。員工的素質(zhì)參差不齊，有小學(xué)畢業(yè)的，有初、高中畢業(yè)的。如何讓這些人學(xué)會操作電腦？長液采取全面推廣的方式，大量培訓(xùn)。第一次90分合格，第二次95分合格，第三次自己掏培訓(xùn)費(fèi)，第四次不合格離崗。“很簡單，推進(jìn)原則幾句話搞定，嚴(yán)格操作。”

其次是改變員工工作習(xí)慣。以前是看表單，現(xiàn)在是看屏幕，要改變他們的這種習(xí)慣，需要有一個過程。

三是嚴(yán)格控制流程。比如說，在領(lǐng)料的時候，需要體積、直徑、厚度等定義好的料。在系統(tǒng)中，該料不一定能領(lǐng)出來，庫中沒有這個規(guī)格。可在實(shí)際測量中，料又完全吻合。這問題出在錄入員身上，不能嚴(yán)格把控錄入質(zhì)量，數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差。這些問題堆積之后，一線人員覺得有負(fù)擔(dān)和壓力，需要手工領(lǐng)料，而管理者堅持電腦錄入，嚴(yán)格控制流程。

四是要有毅力和決心。“什么是勇往直前？就是任何困難都要解決，而且都是可以解決的。世上無難事，只怕有心人。”雷洪明舉例說，一般年輕人玩網(wǎng)絡(luò)聊天，沒人教，玩幾天也能適應(yīng)，為什么工人不行？主要是壓力和需求沒有跟得上。

歸根結(jié)底，信息化中所遇到的困難不是計算機(jī)的問題，是體制和機(jī)制的問題，是管理標(biāo)準(zhǔn)、管理目標(biāo)高和低的問題。

雷洪明告訴記者，在操作中設(shè)有網(wǎng)絡(luò)警察，嚴(yán)格監(jiān)控流程。如果數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、不及時，系統(tǒng)會報警。而且在實(shí)施過程中，每個單位都要參加，討論出現(xiàn)什么問題，如何解決等。如果解決不了，就要設(shè)定時間點(diǎn)，有罰款、離崗等處罰。“我沒感覺這么難，都是他們應(yīng)該做的事情。”

IT與業(yè)務(wù)融合

如此大規(guī)模的制造企業(yè)、深入應(yīng)用ERP的長液，竟然只有3名IT人員。引用雷洪明開玩笑的話說：“他們的日子很好玩，很輕松。”

這3名IT人員負(fù)責(zé)維護(hù)硬件系統(tǒng)，負(fù)責(zé)廠里500多臺電腦終端。這種IT規(guī)模在一般的制造業(yè)中很難看到。為什么長液采取了這種方式？

雷洪明認(rèn)為，不能什么事情都交給IT。比如數(shù)據(jù)錄入難，一線人員找IT解決，IT解決了，這就成了IT的事情。其實(shí)此類事情應(yīng)該歸一線人員管，這是他們的職責(zé)。高層做的事情，就是設(shè)定好制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，按照流程管理。如果工作不順利，一線工作人員必然著急，不會推諉扯皮。“這3個人的主要任務(wù)是做維護(hù)、定制個性化和編程，信息化實(shí)質(zhì)還是全員行動。”

“真正的參與是全方位的。我們所有的終端人員都是目標(biāo)責(zé)任人，我們要簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書，數(shù)據(jù)在什么地方產(chǎn)生，就在什么地方處理，這是一個基本原則。不要什么問題都弄到信息中心來，IT也不懂這些數(shù)據(jù)，而且弄錯了他們也不負(fù)責(zé)。”

長液把流程簡單化，責(zé)任明確，各負(fù)其責(zé)，只允許一線工作人員提出技術(shù)問題，不能是業(yè)務(wù)問題。技術(shù)問題提交之后，IT要拿著技術(shù)需求找領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，走流程修改系統(tǒng)，為的是確保系統(tǒng)的完整性和合理性。

長液的做法和一般擁有龐大信息中心的企業(yè)完全不一樣。實(shí)際上，該企業(yè)正是“工業(yè)化和信息化融合”的典范。通常人們都說，當(dāng)IT成了水、電之后，IT就融入了生活中。在企業(yè)中也是如此。IT消失在業(yè)務(wù)當(dāng)中，業(yè)務(wù)容納了IT的管理，所有人均對系統(tǒng)負(fù)責(zé)，所有人都是系統(tǒng)的一部分，而非僅僅局限在IT人員和設(shè)備，這才是真正的信息化。

CIO語錄

1.真正做到人機(jī)合一的話，兩三年是不行的，五年可能都困難。因為信息化只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。

2.管理信息化是一種管理思維、管理架構(gòu)和管理層次的表現(xiàn)，而不是為信息化而信息化。

3.要把戰(zhàn)略日程化，把戰(zhàn)略落在地上，不要掛在天上。這樣的話，戰(zhàn)略就需要一個手段，用來控制執(zhí)行的過程。

4.嚴(yán)格來講，信息化是一個中性的東西。你給它一個紅色的光它就是紅色的，你給它一個藍(lán)色的光它就是藍(lán)色的，但是沒有信息化，你所有的光打出去都沒有用。

5.我做管理工作，知道信息化能給我解決什么問題。我能保護(hù)它，再加上權(quán)力，調(diào)度所有的資源和整個團(tuán)隊的推進(jìn)，那么不成功就奇怪了。

采訪手記

雷洪明在談?wù)撔畔⒒瘯r，充分發(fā)揮做教師的優(yōu)勢，滔滔不絕，而且比喻多、形容多，語言貼切。再加上他長期搞計算機(jī)，思維清晰，喜歡用一、二、三等歸納總結(jié)性語言。最重要的是，他現(xiàn)在是董事長和總經(jīng)理，位置決定視角，推廣信息化自然不在話下。

本欄目一直在探尋CIO和企業(yè)推行信息化方法，以及信息化對企業(yè)的作用。經(jīng)過這些年的積累和觀察，我們發(fā)現(xiàn)，CIO這個群體在發(fā)生變化，信息化也在發(fā)生變化，雷洪明就是其中一個明顯的例子。

CIO有很多類型，推進(jìn)的方法和策略也有很多。但萬變不離其宗，基本的素質(zhì)有那么幾條：高層關(guān)注、溝通、業(yè)務(wù)的理解能力、組織結(jié)構(gòu)和管理能力。現(xiàn)在，我們還可以多探討一下，用互聯(lián)網(wǎng)的詞匯來說就是“去中心化”：不以系統(tǒng)為中心，不以CIO為中心的實(shí)施方法和策略。

CIO詞匯來源于國外。國內(nèi)也一直號召CIO要與CXO平起平坐。但國內(nèi)的現(xiàn)狀也一時半時不可能達(dá)到。就如大多數(shù)入鄉(xiāng)隨俗的詞匯一樣，CIO一詞需要更廣泛的含義：只要能推進(jìn)信息化的，具有一定組織協(xié)調(diào)能力，站在企業(yè)高度推進(jìn)的職位，均可是CIO。

“不拘一格降人才”，所以，日后我們在談?wù)揅IO和信息化關(guān)系時，不一定非要拘于形式，死扣“位置”，而是要看是誰再做，做了什么事情，只有這樣，才能看清楚國內(nèi)企業(yè)究竟是如何推進(jìn)信息化的。