中國(guó)男裝品牌發(fā)展模式研究

【摘要】中國(guó)男裝的品牌經(jīng)歷了OEM生產(chǎn)階段、制造商品牌階段、商業(yè)品牌階段，未來(lái)將向零售商品牌階段發(fā)展。傳統(tǒng)正裝品牌在從制造商品牌向零售商品牌轉(zhuǎn)型的階段，如何在企業(yè)內(nèi)完成價(jià)值鏈的整合，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上游品牌建設(shè)和下游渠道建設(shè)，是焦點(diǎn)話題。商務(wù)休閑裝品牌仍處于商業(yè)品牌階段晚期，尚未步入零售商品牌階段。控制好渠道擴(kuò)張的速度和質(zhì)量并在上游研發(fā)設(shè)計(jì)上勝出的品牌有望在未來(lái)的品牌競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)。

【關(guān)鍵詞】男裝產(chǎn)業(yè) 品牌發(fā)展模式 報(bào)喜鳥(niǎo) 七匹狼

一、中國(guó)男裝市場(chǎng)的現(xiàn)狀

（一）我國(guó)男裝市場(chǎng)的容量

中國(guó)男裝市場(chǎng)近年來(lái)穩(wěn)步增長(zhǎng)，根據(jù)EuromonitorInternational

的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示2004～2009年，我國(guó)服裝市場(chǎng)整體零售額從4258億元增加到7926億元，年復(fù)合增速為13.23%；其中，男裝市場(chǎng)零售額從1668億元增加到3776億元，年復(fù)合增速為17.75%，快于服裝整體零售增速。據(jù)EuromonitorInternational預(yù)測(cè)，中國(guó)男裝市場(chǎng)將繼續(xù)保持高于整個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展速度，其2009-2013的年復(fù)合平均增長(zhǎng)率預(yù)計(jì)為16.3%，比整體服裝市場(chǎng)2009-2013的年復(fù)合平均增長(zhǎng)率高2.3%。男裝零售額占服裝零售額的比重由2004年的39.17%穩(wěn)步提升到2013年的47.64%。

圖1我國(guó)男裝市場(chǎng)容量

數(shù)據(jù)來(lái)源：EuromonitorInternational

（二）商務(wù)休閑裝增長(zhǎng)勢(shì)頭迅猛

從風(fēng)格來(lái)看，近年來(lái)男士商務(wù)休閑裝以及傳統(tǒng)正裝的市場(chǎng)份額出現(xiàn)變化。由于休閑潮流的盛行，休閑設(shè)計(jì)理念逐漸滲透到正裝領(lǐng)域，介于正裝與休閑裝之間的商務(wù)休閑裝出現(xiàn)了。諸多商務(wù)休閑品牌出現(xiàn)：如七匹狼、利郎、九牧王等。[1]

根據(jù)EuromonitorInternational數(shù)據(jù)顯示，三大男裝類(lèi)別中，由于受到休閑裝特別是商務(wù)休閑裝的沖擊，傳統(tǒng)正裝增速最慢，市場(chǎng)份額不斷下降。從2004年到2009年其市場(chǎng)份額從24.6%下降到22.4%，預(yù)計(jì)到2013年市場(chǎng)份額將進(jìn)一步下降為20.6%。其他類(lèi)（包括運(yùn)動(dòng)裝）未來(lái)增長(zhǎng)缺乏動(dòng)力，增速減緩。而商務(wù)休閑裝是未來(lái)男裝消費(fèi)的主力軍。據(jù)EuromonitorInternational數(shù)據(jù)顯示，商務(wù)休閑男裝零售額已從2004年的208億元增加到2009年的581億元。預(yù)計(jì)2009至2013年商務(wù)休閑男裝的年復(fù)合增長(zhǎng)率將達(dá)到17.5%，占男式休閑裝市場(chǎng)份額從2009年的32.2%提高到2013年的32.9%。[2]

二、我國(guó)男裝品牌的發(fā)展階段

（一）男裝品牌發(fā)展的規(guī)律

服裝品牌的發(fā)展，有其共同的規(guī)律，不論意大利、美國(guó)還是法國(guó)品牌。我國(guó)服裝行業(yè)的發(fā)展于意大利服裝的發(fā)展很相似。[3]中國(guó)現(xiàn)階段品牌的發(fā)展相當(dāng)于意大利上世紀(jì)60、70年代的狀況。從服裝行業(yè)上中下游價(jià)值鏈劃分的角度看，中國(guó)男裝的品牌發(fā)展經(jīng)歷了這樣幾個(gè)階段：OEM生產(chǎn)階段、制造商品牌階段、商業(yè)品牌階段、零售商品牌階段。

OEM生產(chǎn)階段是我國(guó)品牌發(fā)展的啟蒙階段。20世紀(jì)80年代中期，來(lái)樣加工貿(mào)易興起，OEM（來(lái)樣加工）成為中國(guó)紡織服裝企業(yè)最初主要采取的經(jīng)營(yíng)模式。OEM的本質(zhì)是通過(guò)大規(guī)模的加工貿(mào)易來(lái)獲取穩(wěn)定收入。此時(shí)國(guó)內(nèi)尚無(wú)品牌和時(shí)尚的意識(shí)。

中國(guó)第一批男裝品牌是做OEM起家的浙江品牌，如：雅戈?duì)枴⑸忌肌?bào)喜鳥(niǎo)等。品牌的誕生建立在制造業(yè)的基礎(chǔ)上，故稱(chēng)為制造商品牌。它們前身是服裝制造廠，在與國(guó)際化服裝品牌的合作過(guò)程中，通過(guò)引進(jìn)制造技術(shù)和管理方法，在加工品質(zhì)、生產(chǎn)規(guī)模等方面取得了相對(duì)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，成為了優(yōu)秀的服裝加工企業(yè)。制造商品牌擁有大的生產(chǎn)基地和很強(qiáng)的生產(chǎn)加工能力，這一點(diǎn)于意大利諸多品牌發(fā)展的軌跡不謀而合，如：Zegna。

20世紀(jì)90年代崛起的福建男裝品牌大部分沒(méi)有強(qiáng)大的加工能力，通過(guò)弱化生產(chǎn)環(huán)節(jié)，抓住產(chǎn)業(yè)鏈附加值較高的設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的方式取得了迅速發(fā)展。中國(guó)男裝的發(fā)展進(jìn)入了商業(yè)品牌階段。如果說(shuō)制造商品牌就像一個(gè)橄欖形，橄欖的中間部分是巨大的生產(chǎn)能力，那商業(yè)品牌則是啞鈴形，上游環(huán)節(jié)包括資金能力、設(shè)計(jì)研發(fā)能力、品牌包裝能力等具有明顯優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)弱化，下游的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、渠道建設(shè)能力強(qiáng)。國(guó)外也有很多典型的商業(yè)品牌，如PVH。

目前，中國(guó)的制造商品牌和商業(yè)品牌已經(jīng)走到了轉(zhuǎn)型期，正悄然向零售商品牌邁進(jìn)。這是一種從服裝的設(shè)計(jì)制造開(kāi)始，到銷(xiāo)售終端完全由自己的企業(yè)執(zhí)行，在價(jià)值鏈上高度垂直統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)模式。也被稱(chēng)為SPA(SpecialityretailerofPrivatelabelApparel)模式。隨著商業(yè)品牌對(duì)銷(xiāo)售終端的把控日益加強(qiáng)，服裝產(chǎn)業(yè)鏈的中游和下游業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)重組，零售商品牌階段正在醞釀中。目前國(guó)際服裝企業(yè)中的后起之秀如Gap、Zara、HM等都是零售商品牌的主要代表。

表1中國(guó)男裝品牌發(fā)展階段

數(shù)據(jù)來(lái)源：Zegna、PVH、Gap、Zara、HM等網(wǎng)站數(shù)據(jù)整理所得

（二）我國(guó)男裝品牌發(fā)展階段

男裝品牌的演進(jìn)并不是必須依次經(jīng)歷四個(gè)階段，跳躍性發(fā)展規(guī)律出現(xiàn)在于中國(guó)男裝品牌的發(fā)展中。中國(guó)的傳統(tǒng)正裝和商務(wù)休閑裝都處在品牌轉(zhuǎn)型期，分別在從制造商品牌——零售商品牌和商業(yè)品牌——零售商品牌的過(guò)渡中，由于品牌發(fā)展階段不同，所以需要注意的問(wèn)題也不同。下面，我們通過(guò)中國(guó)傳統(tǒng)正裝的代表（報(bào)喜鳥(niǎo)）、商務(wù)休閑裝的代表（七匹狼）的對(duì)比，試圖說(shuō)明我國(guó)正裝和商務(wù)休閑裝在品牌轉(zhuǎn)型階段的關(guān)鍵因素和未來(lái)發(fā)展方向。

三、我國(guó)男裝品牌的案例分析

（一）制造商品牌的代表：報(bào)喜鳥(niǎo)

1.制造商品牌向零售商品牌的轉(zhuǎn)型。中國(guó)的傳統(tǒng)正裝品牌產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代的制造商品牌階段，經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，現(xiàn)在正處于從制造商品牌向零售商品牌跳躍式轉(zhuǎn)型的階段。這種跳躍式發(fā)展之所以有現(xiàn)實(shí)可能性是因?yàn)殡m然正裝品牌的發(fā)展跳過(guò)了商業(yè)品牌階段，但是在向零售商品牌階段轉(zhuǎn)型的過(guò)程中仍然吸收了商業(yè)品牌階段注重上游生產(chǎn)制造、下游渠道建設(shè)這些元素。傳統(tǒng)正裝品牌在二十多年發(fā)展的過(guò)程中從最初的重視生產(chǎn)、忽視銷(xiāo)售，到現(xiàn)在也開(kāi)始注重銷(xiāo)售渠道的拓展和下沉。

2.報(bào)喜鳥(niǎo)的品牌建設(shè)：短期專(zhuān)注品牌垂直延伸，長(zhǎng)期向品牌水平延伸發(fā)展。報(bào)喜鳥(niǎo)也是采用了品牌延伸的方式發(fā)展多品牌、多系列產(chǎn)品，進(jìn)一步細(xì)分市場(chǎng)。報(bào)喜鳥(niǎo)公司旗下有三個(gè)大的子品牌：報(bào)喜鳥(niǎo)主品牌（SAINTANGELO）、圣捷羅品牌（S.ANGELO）和寶鳥(niǎo)品牌（BONO）。

表2報(bào)喜鳥(niǎo)的品牌延伸

數(shù)據(jù)來(lái)源：報(bào)喜鳥(niǎo)公司年報(bào)

3.報(bào)喜鳥(niǎo)的渠道建設(shè)：規(guī)模和毛利率雙輪驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)。在2007年上市以前，報(bào)喜鳥(niǎo)采用的是“特許加盟、專(zhuān)賣(mài)專(zhuān)營(yíng)”的加盟商銷(xiāo)售模式，適應(yīng)處于品牌成長(zhǎng)階段的服裝企業(yè)，對(duì)公司的資金實(shí)力和經(jīng)營(yíng)管理水平要求較低。截至2006年公司共有特許加盟商經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)賣(mài)店（廳）551家，覆蓋全國(guó)29個(gè)省（直轄市、自治區(qū)）的370多個(gè)城市。

公司發(fā)展到一定階段后，開(kāi)始拓展自營(yíng)零售業(yè)務(wù)。從2007年開(kāi)始報(bào)喜鳥(niǎo)采取“直營(yíng)—加盟并存”的營(yíng)銷(xiāo)模式。通過(guò)在全國(guó)重要城市建設(shè)6家直營(yíng)旗艦店和15家景觀店，整合提升現(xiàn)有銷(xiāo)售渠道，增強(qiáng)“報(bào)喜鳥(niǎo)”品牌服裝銷(xiāo)售的穩(wěn)定性，完善和提升公司的營(yíng)銷(xiāo)模式。該工程到2008年已經(jīng)基本建成。2008年報(bào)喜鳥(niǎo)品牌擁有600多家形象統(tǒng)一、價(jià)格統(tǒng)一、管理統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)（包括自營(yíng)店和加盟店），其中報(bào)喜鳥(niǎo)品牌網(wǎng)點(diǎn)637個(gè)，圣捷羅品牌網(wǎng)點(diǎn)45個(gè)。2009年報(bào)喜鳥(niǎo)品牌網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到665家，圣捷羅品牌達(dá)到83家，公司賣(mài)場(chǎng)總面積達(dá)10.2萬(wàn)平方米。2010年報(bào)喜鳥(niǎo)品牌網(wǎng)點(diǎn)增至715家，圣捷羅（S.ANGELO）時(shí)尚品牌網(wǎng)點(diǎn)增至141家，兩者賣(mài)場(chǎng)總面積達(dá)11.8萬(wàn)平方米。

圖2報(bào)喜鳥(niǎo)公司門(mén)店增長(zhǎng)情況

數(shù)據(jù)來(lái)源：wind，報(bào)喜鳥(niǎo)公司上市年報(bào)

（二）休閑裝領(lǐng)域的代表：七匹狼

1.商業(yè)品牌向零售商品牌的轉(zhuǎn)型。2008年以后，公司著力精細(xì)打造銷(xiāo)售鏈，對(duì)各類(lèi)市場(chǎng)及終端店（廳）進(jìn)行細(xì)分定位，一級(jí)市場(chǎng)做優(yōu)，二級(jí)市場(chǎng)做強(qiáng)。直營(yíng)工作重心由拓展轉(zhuǎn)向管理，做精做細(xì)，努力提升單店業(yè)績(jī)。根據(jù)wind數(shù)據(jù)顯示，報(bào)喜鳥(niǎo)在2009年單店收入為164萬(wàn)元，單店凈利潤(rùn)為28萬(wàn)元；2010年單店收入為122萬(wàn)元，單店凈利潤(rùn)為32萬(wàn)元。在單店收入下降的情況下依然實(shí)現(xiàn)了單店利潤(rùn)的增加，這都?xì)w功于報(bào)喜鳥(niǎo)公司的精細(xì)化管理策略。公司從2004年到2010年?duì)I業(yè)收入的復(fù)合增速為27.5%，凈利潤(rùn)復(fù)合增速為44.3%。2011年公司計(jì)劃大力加快網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)速度、優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)、提升網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量，通過(guò)外延式擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)品牌規(guī)模化發(fā)展。

2.七匹狼品牌建設(shè)：?jiǎn)纹放贫嘞盗校谀７轮谐砷L(zhǎng)。從眾多成功的國(guó)際服裝品牌發(fā)展的過(guò)程來(lái)看，產(chǎn)品線延伸是發(fā)展過(guò)程中的必然。[4]七匹狼是我國(guó)較早開(kāi)始品牌延伸的公司，2008年在公司品牌建設(shè)中明確提出要成為中國(guó)的Polo，在這方面相較國(guó)內(nèi)其他男裝公司比較成熟。目前七匹狼已經(jīng)形成單品牌多系列的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，即在七匹狼單品牌下開(kāi)發(fā)紅狼、綠狼、藍(lán)狼、童裝、女裝和圣沃斯六大系列產(chǎn)品。2010年，紅標(biāo)和綠標(biāo)系列是公司的主打產(chǎn)品，占銷(xiāo)售收入的90%左右，藍(lán)標(biāo)系列盡管占比較小，但增速較快。2010年，七匹狼提出推動(dòng)以商品企劃為龍頭的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)模式來(lái)提高公司的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力。我們認(rèn)為這是于七匹狼品牌發(fā)展階段相適應(yīng)的，目前七匹狼處于商業(yè)品牌發(fā)展中后期，主要的任務(wù)之一就是強(qiáng)化上游的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)職能，這也是于公司“批發(fā)”轉(zhuǎn)“零售”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相配合的。產(chǎn)業(yè)鏈的源頭是商品企劃，強(qiáng)化商品企劃只能保證公司開(kāi)發(fā)商品符合目標(biāo)客戶群的消費(fèi)需求。報(bào)告期內(nèi)，公司進(jìn)一步細(xì)分商品企劃及商品設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)“買(mǎi)手”功能，商品設(shè)計(jì)圍繞商品企劃進(jìn)行，從而保證公司商品設(shè)計(jì)的針對(duì)性和命中率。

3.七匹狼的渠道建設(shè)：實(shí)現(xiàn)從“批發(fā)”轉(zhuǎn)“零售”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我國(guó)的商務(wù)休閑裝目前仍處于商業(yè)品牌階段的中晚期，尚處在渠道快速擴(kuò)張的在跑馬圈地時(shí)代。七匹狼早在2007年就提出“七匹狼并不愿意成為一個(gè)最大的服裝制造企業(yè)，而是要成為中國(guó)最大的服裝零售商”，說(shuō)明七匹狼很早就意識(shí)到渠道建設(shè)對(duì)于企業(yè)品牌發(fā)展的作用了。2004年公司上市后募集的資金除用于產(chǎn)能擴(kuò)張外的部分都用在了全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，用于打造自己的直營(yíng)店鋪和物流中心。2005年公司在直營(yíng)店鋪的拓展方面取得了有效突破，年內(nèi)開(kāi)設(shè)了8家直營(yíng)店鋪，在加盟渠道數(shù)量保持快速擴(kuò)張的情況下，公司對(duì)原有的加盟店鋪進(jìn)行了整改擴(kuò)，進(jìn)一步提升了銷(xiāo)售終端的形象，從硬件和軟件上都提升了渠道的質(zhì)量，推動(dòng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。2007年，公司仍沿用加盟為主，直營(yíng)為輔的渠道拓展模式。2008年，渠道結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和渠道整體的運(yùn)營(yíng)效率成為公司日益關(guān)注的重點(diǎn)，為了解決多級(jí)代理制下的效率問(wèn)題和拓展進(jìn)取度等問(wèn)題，公司開(kāi)始著手推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)渠道的扁平化。

2011年，公司緊扣“批發(fā)”轉(zhuǎn)“零售”的核心目標(biāo)，完善“商品企劃”，提升“品牌塑造”，發(fā)力“渠道整合”。目前七匹狼的渠道建設(shè)一直圍繞著從“批發(fā)”轉(zhuǎn)“零售”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其核心目標(biāo)在于改變公司原有不關(guān)注終端的經(jīng)營(yíng)模式，將零售終端消費(fèi)者需求作為戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)的核心出發(fā)點(diǎn)。但是這并不影響經(jīng)銷(xiāo)商在公司渠道中的重要作用，在未來(lái)幾年甚至更長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，公司仍然是以特許經(jīng)營(yíng)為主的渠道模式。以經(jīng)銷(xiāo)商及代理商為主的特許經(jīng)營(yíng)在2011年上半年內(nèi)仍貢獻(xiàn)公司70%以上的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。未來(lái)公司向著“管理及服務(wù)下沉”的渠道管理目標(biāo)，將服務(wù)從代理商下沉到經(jīng)銷(xiāo)商。返點(diǎn)直接確認(rèn)，授信額度授予等在2011年初確立的經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)手段在目前都在進(jìn)一步的執(zhí)行及跟進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

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基金項(xiàng)目：本文為華東政法大學(xué)研究生創(chuàng)新能力培養(yǎng)專(zhuān)項(xiàng)資金資助項(xiàng)目（102005）“產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論研讀暨十二五期間我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整研究學(xué)術(shù)論壇”的階段性成果之一。

作者簡(jiǎn)介：陶娜（1985—），女，安徽省淮北市人，華東政法大學(xué)2009級(jí)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)研究生。研究方向：產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)。