宅急送:雨中的包裹

十七年坎坷歷程，堪稱中國民營快遞企業的成長樣本，恰如風雨中的包裹

“南有順風，東有申通，北有宅急送”——這一在快遞業流傳的佳話，無疑更是對宅急送在行業中地位的肯定。盡管宅急送宣傳公關部總監韋燈明不愿意透露公司所占的具體市場份額，但他卻可以負責任地向記者保證，“宅急送絕對在民營快遞第一軍團里面。”

十七年前，陳東升、陳平率領七個人、投入三臺車，在國防大學一間不足20平米的小屋里起步，創建了北京雙臣快運有限公司（宅急送的前身）。十七年后，經歷盛極而衰，死而復生的宅急送，卻走上了跨越式發展的道路，其又堪稱中國民營快遞企業成長樣本。

死而復生

從1994年開始的之后幾年，可謂是宅急送的創業期，而其也一直在摸著石頭過河。1998年，宅急送開始走出北京，建網全國，緊接著提出了社會零散貨物24小時全國門到門、異地調貨、代收貨款、倉儲、分揀、包裝、派送一條龍服務，最終從很多快遞企業中脫穎而出。

進入21世紀，宅急送進入高速發展時期，公司的網絡越來越大，建立了僅次于中國郵政的快遞網絡，業務增長速度也一度達到70%。那時，宅急送也確立了B2B遞送的優勢，注重為一些公司客戶提供個性化的物流解決方案，從而逐漸與社會上大多重視零散C2C遞送的快遞公司錯位競爭。

然而，2007年，宅急送的“大躍進”策略，開始將公司帶向生死邊緣。當年年初，宅急送開始拓展業務板塊，除了傳統的快遞業務，還同時上馬了綜合物流、國際業務，并成立了國內快遞、綜合物流、國際三個事業部。以前的一個分公司也分成了快運公司、普運公司、運轉公司獨立的三家公司，人、財、物也紛紛獨立。

此外，公司開始轉移業務重點發展此前并不擅長的零散小件業務（C2C遞送），半年多的時間就在全國新建網絡近3000個，增開地面物流班車300多條，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。

業務模式和組織架構的突然巨變，使內部的管理隨之開始混亂。“在事業部制下，如果貨物在三家中的一家出了問題，大家可能會相互推卸責任，因為沒有一個統一的負責人。” 宅急送一位老員工向媒體回憶。

轉型之后，新業務每個月可以增長2000萬元，但同時老業務每個月也流失2000多萬元。在這個水平上保持了將近一年后，新業務的增長速度開始趕不上老業務的下滑速度，從50%的增長一直下滑到零增長。

禍不單行。時間來到2008年，宅急送企業內部的危機不幸又遭遇國際金融危機，資金鏈就顯得更加緊張，而與美國華平談好的注資計劃也未能最終實現——宅急送開始面臨創業十多年來第一次生死攸關的考驗。

然而，這年10月，當外界都以為宅急送“不行了”的時候，公司的董事會最終做出了“注資金、換班子、調戰略”的決定。陳顯寶開始擔任宅急送的總裁后，做了三件事：一是，收縮成本爭取盡早扭虧；二是，抓質量，打擊歪風樹正氣；三是，協調梳理公司已經陷入混亂的多項業務，在發展零散小件業務的同時，恢復提升針對大的公司客戶的普件業務，并將同一城市的分公司合并，堅持一個行政、市場、運營體系下的兩塊業務共同推進。

如此，經過“盈利、穩定、質量”三步走，陳顯寶用了不到一年的時間，就讓宅急送慢慢走出了危機。2009年3月，公司實現了盈利，還提前償還了一部分銀行貸款，6月份，公司進入了恢復期，9月份開始了正常全面發展。現在再回顧2008年的那場生存危機，陳顯寶將其總結為一次管理危機，“公司創建初期，需要富有激情、敢干的創始人，但公司壯大到一定的階段后，就要更加穩健些，并要注重遵循市場規律。”

現在，宅急送員工總數已達到2萬人，而業務量則以每年40%的速度增長。

重構信息化

信息化建設是物流快遞企業的核心競爭力。宅急送總裁陳顯寶曾多次強調，世界上的快遞公司，都是由勞動密集型最后轉變成以技術特別是信息化技術為支撐的快遞服務公司。

強大信息系統保證了宅急送迅捷的返款速度，在提高產品簽收率的同時，也加快了現金流的運轉，提高資金利率。現在，宅急送電購業務的妥投率超85%、網購業務超過90%。

事實上，多年來，宅急送的信息化建設一直走自主研發的道路，從最早的MIS系統到3年前的BOS系統（核心業務系統），支撐了宅急送過去17年的業務發展。

但隨著2009年以來公司經營恢復，票量逐月遞增，原來的BOS系統已經成為了阻礙業務快速發展的重大瓶頸。于是，2010年，宅急送與用友合作，聯手開發新的BOS系統。

據了解，宅急送新BOS系統分為取派、中轉、路由、財務四個管理模塊，共260個功能節點，覆蓋宅急送前端所有業務操作、考核及相關財務處理。新系統于2011年2月8日（春節上班的第一天）正式上線，能同時支撐宅急送3000多家單位龐大的業務操作，使操作效率大幅提升。在業務高峰時期，工作單保存由原來的幾分鐘縮減到幾秒鐘，收入確認和收款核銷的速度也由原來的幾分鐘縮減為1～2秒。

不僅如此，新BOS系統的上線使用也推動了宅急送的內部管理再上臺階，具體表現在：風險監控體系進一步完善，對外網的風險監控和小件員的錢、單、貨監控落實到每天；將考核到人、考核到天落到實處；基層的管理系統能夠實時監控，錄單的及時率和準確率都得到了大幅提升；為高層管理決策提供質量考核數據實時或者隔天查看，大大提升管理效率。

2010年被陳顯寶稱為“打基礎年”，公司成功扭虧后投資了8000萬來打基礎。如投資2000多萬啟動“三位一體”建設，用“裝卸機+分揀線+籠車/籠筐”的分揀操作模式代替手工分揀，使操作效率提高30%，同時降低了貨物的污損概率，保證貨物操作過程中的品質。

韋燈明告訴記者，公司在相關硬件、軟件投入了1000余萬元。2010年，宅急送購買了6000臺PDA給送貨員配備，客戶只要在PDA上簽字，公司的系統上就會顯示。今年還計劃再購買3000臺，讓司機也要配備。此外，公司還投資了2000萬來購置車輛和人才的培訓。

《新經濟導刊》：與其他快遞公司相比，宅急送有哪些資源優勢？

韋燈明：首先，在網絡資源方面，宅急送擁有36家分公司，13個運轉中心；宅急送共有自營網點1181個、共有合作網點1532個，網點總數達到2713個；省級網點覆蓋率為100%，地級網點覆蓋率為96.41%，縣級網點覆蓋率為58.07%。

其次，在航空資源方面，宅急送與國航、南航、上航、東航、川航、海航等11家航空公司進行合作，航空口岸42個，共有干、支航線360個，全國共使用航班近1543個。與航空公司簽訂了大客戶協議，同等條件下第一時間優先保障宅急送貨物，并且在全國范圍內無需使用二級貨代證，直接可進行領單、制單。

再次，在班車資源方面，截止到2010年8月，宅急送全國班車運行線路共計620條，其中干線19條，支線班車線路35條，省內班車線路122條，航空地接班車線路12條。而通過完善的班車體系和專業的組織隊伍，借助華北、華東、華南、華中、東北、西北、西南七大物流基地，使全國貨物可以既經濟又快速進行分撥。

此外，在倉儲資源方面，全國36家分公司25萬平米的庫房，配備先進的裝卸設備、操作系統、安防設備，提供總倉+分倉的一體化倉儲解決方案。

《新經濟導刊》：在綜合B2C公司紛紛自辦物流的同時，國內知名的快遞企業如順豐、圓通、申通、韻達等都在謀劃涉足電子商務，開始部署自建電子商城，包括宅急送。有人認為，這樣能夠擴展業務線，但在主業快遞做得并不扎實的情況下會有風險。您如何看？

韋燈明：宅急送在大客戶項目上是強項，我們在成立之初就與東芝等合資企業合作，互惠互利。當然，一些綜合B2C公司自辦物流，對第三方快遞公司產生或多或少的影響。然而，B2C公司自辦物流的難度并不低于辦電子商務，這涉及的工作更具體，比如信息化、人員、網絡搭建等。與電子商務不同，物流偏重實體，B2C公司可能需要摸索四五年才能摸清楚行業脈絡，現在一些B2C公司自辦快遞招聘的人才也都是從物流企業過去的。

我們非常同意術業有專攻。電子商務是B2C公司的強項，我們看到井噴的網購，現在網購管理非常重要，假貨很多，它們需要更深入把握品質問題，否則可能做砸自己的品牌。如果它們另起爐灶再自辦物流，對它們來說分散精力。做物流既要把握運營量，還有運營能力。宅急送做電子商城其實并沒有刻意去做，只是為滿足一些客戶的需求，但這肯定不是宅急送的方向，還是要做好自己的主業。

《新經濟導刊》：日前，郵政局關于快遞政策頻出，很多民營快遞公司明顯感覺到壓力，這是否對宅急送帶來影響？并購重組政策下，宅急送是否會選擇并購其他小型民營快遞公司，完成快遞業務板塊的擴充，為什么？

韋燈明：我們充分感受到郵政局出臺政策對行業的規范。政策提出快遞準入門檻，避免行業的魚龍混雜。前端通過登記備案、服務質量標準、培訓考試等規范起來，后端規定了理賠時間，等于把前后兩端管起來。行業有了規范，企業也有目標了。我們還是立足自營為主。

《新經濟導刊》：前段時間DHL退出中國國內快遞市場，有人認為是快遞行業生存環境惡化的體現，您如何看待這一問題？

韋燈明：現在看來，快遞行業環境還是相當好，競爭比較公平、充分。原來有很多抗法事件，比如四大快遞從上海來上訪，現在這種現象已經很少發生了。可能DHL退出中國國內快遞市場，是因為服務質量問題，畢竟它們國內快遞業務是通過收購來的公司完成的，而在快遞行業沒有質量就沒有市場。當然，也不排除是國際公司到中國來水土不服。跨國公司本身非常強勢，它們有自己的網絡體系，與本土快遞公司是兩種思維方式，這存在兩種文化觀念的沖突，有錢不一定能辦好事。曾經，FedEx收購大田就是例子。

《新經濟導刊》：城市禁止摩的載貨、限號行駛、城區限時行駛、禁止“人貨混裝”等交通管理要求，快遞行業多部門齊抓共管，對宅急送及行業帶來那些困擾？

韋燈明：現在快遞行業監管的主體是國家郵政局，包括制定一些行業規范、從業人員資質要求、投訴處理意見等，而其他部門是輔助管理。前段時間，媒體曝光貨車進城難、電動車上路難問題，現在通過政府部門的協調已經基本解決了。可能上述問題在北京是難點，因為北京是政治中心，交管部門有安全責任。快遞在其他城市發展得很好，協調很好。物流產業很重要，不能限制其發展，如果物流被卡死了，國民經濟將受到限制，這需要統籌協調。

《新經濟導刊》：日前，國家郵政局審議并發布的《關于快遞企業兼并重組的指導意見》指出，將積極出臺支持快遞企業兼并重組的財稅、土地等優惠政策，促使5年內，培養出一批年收入超過百億、具有較強國際競爭力的大型快遞企業。宅急送有無融資或上市打算？

韋燈明：企業發展到一定階段會有自己的規劃。我們現在自有資金很充足，資金不是問題。即便上市也不是說就能解決企業發展的所有問題，有些問題還是靠自己解決。