從Facebook公司 看社交網站成長規律

通過社交網絡平臺，個人獨白可以轉變為社交媒體上的演講，并得到傳播。有些人通過社交網絡的傳播可以積攢起非常可觀的社會關注度，成為意見領袖。

Facebook無疑是當今世界成長最快、用戶最多、影響最大的社交網站。這個2004年2月在哈佛大學宿舍里誕生的網站用了6年多時間在全球發展了5億5千萬用戶，用戶每月在網站上花費7000億分鐘，而且它的用戶還在以每天70萬人的速度擴大。網站的創始人、首席執行官，從哈佛大學退學的扎克伯格（Mark Zuckerberg）雖然還只是26歲，卻已擁有了60多億美元的財富，2010年被美國《時代》周刊評選為年度人物。去年10月，一部以Zuckerberg創立Facebook為題材的影片開始公映，并最終獲得了第83屆奧斯卡最佳改編劇本等三個獎項。除卻這些媒體所賦予的標簽，扎克伯格和他所創立的網站都是值得人們去認真研究和探討的。透過Facebook火箭式的成長，我們可以看到扎克伯格所具備的企業家特質和社交網站發展的一些規律。

“維基百科”（Wikipedia）對社會網絡（Social network service）的定義是：通過網絡技術來構建或反映人與人之間的社會關系和關系網絡。用戶通過電子郵件或即時訊息來進行互動。通過社交網絡系統的服務，用戶可以交流分享，一同參與特定活動。通過社交網絡平臺，個人獨白可以轉變為社交媒體上的演講，并得到傳播。有些人通過社交網絡的傳播可以積攢起非常可觀的社會關注度，成為意見領袖。David Kirkpatrick在“The Facebook Effect”一書中追溯了社交網絡的發展歷史。

據David Kirkpatrick分析，真正意義的社交網絡始于1997年開始的sixdegrees.com。這個網站與之前出現的虛擬社區的區別就在于用戶在網站上使用的是真實身份，因此也可以說用戶使用真實身份是社交網絡的基本特征。網站用戶可以構建并不斷擴大自己的關系網絡。網站兩年后用戶數量達到了350萬。但是由于當時網速慢，網站內容少，數碼相機等設備的普及程度低，用戶在網絡上的信息分享很受限制，因此sixdegrees.com運行到了2000年，由于無法產生足夠的業務收入，在網絡經濟泡沫破滅時被淘汰出局。2003年出現的Friendster也曾風光一時，當時有報道稱公司拒絕了谷歌3000萬美元的收購。但是Friendster先是由于資金不足，服務器容量太小無法保證用戶的使用體驗，繼而過度舉債，導致公司財務和公司治理方面出現了問題，最后變得無足輕重。但Friendster創始人事后反省，使用體驗是社交網站成功發展的關鍵，體驗中包括網站的設計和運行的應用程序。然而為了保證網站用戶的體驗，管理團隊需要有先進的理念以引導市場與用戶，有足夠的執行能力確保理念最終成為網絡應用并產生商業價值，有強大的融資能力來支持網站快速擴張，同時又不喪失公司的主導權，有出色的危機處理能力以克服信任危機。

一、商業理念是左右企業發展的首要條件

社交網絡的目的在于讓用戶能夠在網絡上找到朋友，擴大交際圈，更方便地獲取有價值的信息。就扎克伯格而言，這一理念完全源自年輕人的好奇與游戲。他先是開發一個選課軟件，幫助男生通過選課來和漂亮女生做同學；之后他更是通過黑客程序到校方電腦系統里下載女生的入學表格，輸入到自己開發的軟件里讓男生點評，結果引來眾多訪客。如果扎克伯格僅僅只是利用網站找樂子，那他就只是一個有小聰明、愛惡作劇的青年學生。但他決定繼續投入，豐富網站功能，讓更多的人通過它來進行交流互動。他在接受校刊采訪時說：“我曾考慮過向一些企業收費，然后向他們開放同學上傳到網站上的求職簡歷，但后來決定放棄這個想法，因為這樣的話太嚴肅，一點兒也不好玩”。“好玩”是扎克伯格和他的朋友開發Facebook網站的初衷，但要讓網站一直“好玩”，則意味著用戶體驗成了Facebook的首要考慮。營業收入反倒是次要的了。有一個例子很能說明問題，Facebook上線才兩三個月，便風靡各個常青藤名校，吸引了數以萬計的大學生。一位風險投資者愿意出價1000萬美元買下Facebook，扎克伯格當時剛年滿20歲，可他竟然不假思索就拒絕了。這充分表明那種產生于“歸屬感、虛榮心和些許偷窺欲”的創意成為了一批年輕人愿意為之付出努力的事業。家境優渥的扎克伯格和他的朋友放棄了在哈佛的學業，來到西海岸的硅谷，全身心地投入了創業。

盡管創業投入不小，用戶成倍增長需要網站不斷增加服務器等硬件設備，但扎克伯格并不急于利用Facebook的用戶數量和信息資源來銷售廣告，因為他更加在意用戶的網絡體驗，他不希望廣告商在網站上嵌入過多廣告，影響頁面的視覺效果，干擾用戶的瀏覽和使用。因此，他對待廣告贊助商十分謹慎，甚至有些冷淡。這也是他和另一位創始人Saverin之間的一項重大分歧。扎克伯格更愿意擴大用戶規模，構建更龐大、更豐富多彩的社交網絡。為了更有效地擴大用戶規模，扎克伯格走了一條開放式的道路。如果說比爾·蓋茨讓微軟成了PC機的平臺，扎克伯格希望讓Facebook成為一個網絡應用的平臺。從2006年開始，扎克伯格就在認真思考平臺建設的問題。他決定讓應用程序開發者通過Facebook掙錢、賣廣告，而不需要向Facebook支付費用。針對反對意見，扎克伯格認為“至于我們現在賺不賺錢我們不必馬上有答案，只要這些應用程序能夠鞏固我們的市場地位就行”，“傳媒企業看重對內容的專有權和傳播權，Facebook是技術企業，我們的世界觀跟他們不一樣”。基于這個想法，Facebook于2007年5月開放平臺，并推出了首批免費運行的應用程序，這個活動被命名為f8（用英語連著讀就是fate，意即命運）。Facebook平臺開放后大獲成功，半年之內用戶從2400萬增加到了7000萬，在平臺上運行的程序也達到了25000個。這一天的確成了Facebook發展歷史上的重要分水嶺。

二、團隊執行能力是企業正常運轉和不斷成長的保證

有了先進的理念，還需要有強大的執行能力來實施。在網站的初期階段，扎克伯格和他宿舍室友，加上Saverin，就是全部團隊。他們各有所長，確實是難得的創業組合。扎克伯格有戰略頭腦，他規劃了網站的發展方向和擴張策略；Chris Hughes文字組織能力強，是網站的對外發言人；而另外一位室友Moskovitz聰明過人，自學了計算機編程，而且非常吃苦耐勞，韌性十足，成為了早期負責系統維護的技術工程師。他們這個組合沖勁足，首先就對已有校園社交網站的哥倫比亞大學、耶魯大學和斯坦福大學進行推廣，一試鋒芒。結果所向披靡，Facebook成為廣受歡迎的網站，鑒于開局良好，扎克伯格決定中途輟學，前往硅谷。

在公司發展的第二階段，肖恩·帕克（Sean Parker）加入了進來，這也是個難得的天才，這個時候也剛剛24歲。他雖然未上過大學，但自學能力了得，10來歲時就參與開發了音樂共享軟件Napster。之后還參與創建了一系列創新企業，他不僅擅長編程，還深諳風險投資和企業治理。他幫助Facebook建立了正規的章程制度，有效地保護了公司的知識產權，確定了扎克伯格的決策地位。這為公司的下一輪的融資和發展奠定了扎實的基礎。

Facebook等到2008年才真正實現商業成功，來自谷歌的Sheryl Sandberg加盟進來，擔任首席營運官。在她的主導下，Facebook革新了網絡廣告，他們一改谷歌建立的以關鍵詞和瀏覽次數為基礎的廣告信息推廣方式，代之以一種用戶參與性更強、更有說服力的廣告方式，擁有了真正可持續的贏利手段。

Facebook不同的發展階段，都有關鍵人物參與，這固然是扎克伯格作為企業領袖的運氣，但也從另一方面表明在美國的創新環境中，人才的儲備和良好的流動性也是一個很重要的方面。以Facebook為例，公司的主要員工有的來自微軟、谷歌等行業巨頭，也有的來自硅谷風險投資基金，他們在短時間內組成了管理團隊，在Facebook各種資源交匯組合，碰撞出了新的想法和理念。

以扎克伯格為例，這個年輕人在Facebook運行早期，還勻出一部分精力來開發自己的音樂共享軟件。但帕克說服他放棄這個沒有前途的項目，因為音樂共享軟件遲早要面對唱片公司的訴訟，因此根本無法成氣候，而Facebook的發展需要他的全心投入。這種經驗上的互補和支持，對于這樣一個年輕人主導的新企業無疑是相當關鍵的。

三、融資能力是企業實現跨越式增長的關鍵因素

前文說到扎克伯格在很長時間里不靠廣告，他早期的投資，更多依靠看好公司前景、愿意投資分享公司未來的戰略投資者。在與戰略投資者的交道中，帕克的人脈關系和談判能力發揮了極其重要的作用。

與扎克伯格等輟學學生不一樣，帕克創建過好幾間公司，在硅谷的風投圈子里擁有廣泛的人脈，深諳投資之道。他對吸引投資和維持公司治理權之間的微妙關系十分敏感。2004年秋季新生即將入學，Facebook面臨服務器容量不足的瓶頸，帕克在很短時間內為公司找到了天使投資者Thiel。后者同意提供50萬美元貸款，條件是如果后者在年底達到150萬用戶，則這筆貸款自動轉換成公司10.2%的股權。同時提供貸款的還有WTI，它為Facebook提供了30萬美元的授信用于購買硬件設備。帕克通過這一套組合融資，為Facebook在開學前解決了流動資金和設備添置問題。

2005年剛開年，帕克更加積極地為公司尋求戰略投資者。在談判過程中，扎克伯格也完成了投資啟蒙。帕克作為公司的談判負責人，將自己的才能發揮得淋漓盡致，為公司爭取最有利的融資條件。扎克伯格和他最終選擇了Accel，這家投資基金將公司注資后的價值評估為9800萬美元，Accel以1270萬美元換取15%的公司股份，同時向扎克伯格、帕克、和Moscovitz每人支付100萬美元創業獎金。這一投資已經超過了谷歌首次募資時7500萬美元的估值。

當然，風險投資者希望所投資的企業能夠上市，或是將股權高價賣給另一家投資者，從而“套現退出”，公司是否能持續發展對他們而言是次要的。為了“套現退出”，他們在投資時通常會開出一系列的附加條件。但帕克為Facebook所爭取到的融資條件和他所設計的治理結構最大程度地保護了扎克伯格的主導權。2006年，雅虎向Facebook開出了10億美元的收購價格。Accel認為10倍的溢價已經非常理想，因此極力主張扎克伯格接受雅虎的收購。但后者頂住了公司股東和部分高管的出售要求，Facebook得以繼續在他的主導下發展。

四、危機處理能力是網絡時代企業經營者的必備素質

對一家網絡企業而言，最大的危機乃是失去用戶的信任。Facebook作為社交網站，用戶的信任更是關鍵。從Facebook上線運行到現在，公司遇到的大危機始終和用戶隱私保護有關。2006年9月5日，公司推出“新聞速遞”（News Feed）功能，通過這項功能用戶可以了解到自己朋友的最新信息。“新聞速遞”就象是專門為用戶量身定做、投遞上門的報紙，而Facebook則是報紙的出版商。扎克伯格非常看重這項功能。然而推出后，引起了用戶的強烈反感。很多人覺得自己象是被偷窺、被跟蹤。立刻就有人在Facebook上成立群組，反對“新聞速遞”，三天之后反對者達到了70萬，接近總用戶數的十分之一。有人甚至倡議到Facebook的總部去示威。

是否要關掉“新聞速遞”？這是Facebook年輕團隊所面臨的棘手問題。此時扎克伯格顯示了一個企業領袖的素質。他當晚就在個人博客上做出回應，在誠懇表達歉意的同時，也為公司開發這一功能進行了解釋。在反對聲浪中，扎克伯格發現Facebook在傳播信息方面無可比擬的效率，他感覺到反對者在抗議隱私可能被侵犯的同時，也有及時了解朋友近況的深層次需要。扎克伯格一方面在網絡上與反對者積極溝通，另一方面快速完善了“新聞速遞”的隱私設置功能。公司成立以來最嚴重的一場危機漸漸平息。

之后Facebook所面臨的抗議也主要來自隱私權利保護組織。時代周刊甚至有文章說，Facebook可能會成為網絡世界里監視所有人思想和舉動的“老大哥”。這對于重視隱私保護的西方人而言是個非常嚴重的警告。但正如沃頓商學院法律及商業倫理教授Andrea Matwyshyn所指出，對于如何界定隱私，立法者、社交網絡及它們的用戶還沒有形成一致意見。因此，Facebook可以不停地用一些新功能來試探用戶的底線。

然而拋開這些爭議，扎克伯格和他的團隊在危機情況的表現還是值得欽佩的。

以上四點大致概括了Facebook取得成功的幾個因素。Facebook仍然在不斷地擴大用戶基礎，推出新的應用功能。扎克伯格和他的團隊還能走多遠，人們依然拭目以待。

（作者：彭建輝，上海師范大學金融學院副教授）