聯邦式集團內部監管與服務的鏈接策略

大型集團公司是由數量眾多的中小企業組成，學界稱之為聯邦式集團。聯邦式集團總部需要具備強大的管控能力，保證對于下屬控股子企業進行有效管控。集團總部對子公司的管控模式具有多樣性，根據管控力度的大小，可以分為經營管控、戰略管控和財務管控。在經營管控的模式下，集團直接管理子企業的經營活動，是管控力度最大的模式；在戰略管控模式下，集團對子企業進行戰略引導，一般不直接參與子企業的經營活動；而在財務管控模式下，集團只關注子企業的分配活動，對于子企業的經營和戰略并不過多干預，是最松散的管控模式。每一種管控模式都有獨特的內涵和特點，都有適用的條件和范圍，集團總部可以根據子企業的股權安排和不同的需要，選擇合適的管控模式進行管理。在聯邦式集團的戰略框架下，集團總部對子企業的管理通過職能部門實施，因此，職能部門需要與子企業發生各種關系，包括對口的監管和服務。每個子企業都有自己的戰略定位和發展軌道，集團總部與子企業之間的監管和被監管、服務和被服務過程中，可能會出現一些矛盾，職能部門可以通過服務途徑，實現對子企業的管控效果。

一、集團職能部門的監管和服務可能受到子企業的軟抵觸

大型集團公司一般設有強有力的職能部門，通過職能部門對下屬子公司對口管控，實現對子公司的有效經營管理。集團公司的職能部門代表集團實施其部門職能，職能部門從各個專業視角進行管控，貫徹集團的戰略意圖。監管和服務是相輔相承的，相互轉化的，提供服務就是實施了監管，監管需要服務的配合。集團職能部門擔負著對下屬子公司在某個領域的監管功能，如何既能實現服務功能，又能完成監管的使命？這是每個集團職能部門經常面臨的問題。

大型聯邦式的集團公司的下屬子公司比較多，內部組織之間的協調比較復雜。作為集團的職能部門，有責任履行某專業領域的監管和服務工作，通過對某領域的監管為上級決策層的決策提供依據和基礎；同時，職能部門還要承擔為下屬企業指導和服務功能，通過專業服務執行集團決策，推進所管轄項目在下屬子企業有效實施。在這個過程中，集團所屬的子公司是否樂意接受職能部門的服務，這決定了職能部門能否有效發揮作用。一般情況下，下屬企業應該接受上級職能部門的服務和指導，但是，但有些子公司可能不情愿接受來自集團公司的指導或服務，反而會認為上級部門來干涉我們，對于集團職能部門的監督往往不配合，甚至對于職能部門提供的服務也不愿接受，認為是集團干擾子公司的正常經營，或采取不合作態度，影響職能部門的服務功能和監督功能的發揮。出現這種情況的主要原因可能有兩大類情況：一是接受服務方的子企業領導人比較保守，不愿意接受新事物，認為有沒有專業服務都能正常運營，所以就按照自己的思路工作；二是接受服務方的領導人對于其他部門提供的專業服務和指導沒有概念，不能領會內在價值，認為別人提供的專業服務和指導沒有價值，所以就可能干脆拒絕接受服務。

二、集團職能部門應樹立內部服務的營銷理念，在服務中實現部門監管功能

集團的子企業不能很好地接受集團職能部門的指導和幫助，職能部門如何應對？這里存在一個內部服務營銷問題。職能部門可以通過內部營銷的方式，推銷其服務，滿足子企業的需求，同時實現職能部門的監管職能。針對該種情況，職能部門可以強化內部服務營銷意識，在集團內部進行服務營銷，把部門的產品即“服務”想方設法推銷給子企業，這里營銷的對象是“無形的服務”。營銷的本質是尋找需求，滿足它，從而自身獲利。營銷的目標是把產品或服務推銷出去，營銷可以針對外部市場，通過提供產品或服務滿足消費者的需求，同樣營銷也可以在大型集團公司內部進行。首先，要明確顧客需求，針對內部客戶的服務需求，提供合適的服務或產品。在此基礎上，培養與服務對象的顧客關系，與每一個服務需求部門更多地交流互動，在交流過程中，建立信任機制，加深對客戶服務需求的了解，以便更好地推廣服務產品。顧客資產是顧客給企業帶來的所有未來價值的折現值，如何建立顧客資產是企業營銷的重要組成部分，培育顧客資產關鍵在于不斷為顧客提供信息和建議，讓顧客感受到提供服務的潛在價值。各個部門在提供服務的過程中，讓服務落在實處，體現服務價值，在被服務部門感受到服務價值之后，就會主動接受服務產品，對于服務的品牌認可，以后的服務就會變得更加容易，服務營銷得到貫徹。

三、集團職能部門應選擇合適的內部服務營銷策略，保證監管意圖的實現

首先，分析集團下屬子企業所處的環境，分析服務對象的潛在需求，基于子公司的管理需求，推動“服務產品”的開發。不同的子公司有不同的發展階段，對于快速成長的子公司，更多地提供理念和方向上的支持，如發展戰略、柔性戰略等；對于處于規范階段的子公司，更多地提供規范化管理的工具支持，如流程建設、戰略規劃等。對于所服務的市場進行細分，明確核心的目標市場。通過對服務市場分析，進一步對客戶進行細分，瞄準集團內部的大客戶，推行全面營銷管理。對大客戶企業的服務進行層層分解，明確職能部門隊員的責任，分工落實到每一個人，所有隊員圍繞營銷，提供合適的服務，實行全員營銷，這是實現職能部門監管和服務的重要手段。比如，子企業屬于重新組合的新企業，在管理流程方面存在混亂情況，在戰略執行、財務支付和投資項目審批等方面存在不固定性和不規范性，很多風險已經開始顯現。針對該企業所處的現狀，集團的企業發展部門針對該類情況提出服務要求，表明可以達到的效果。對子企業的高層管理者來說，可能很想規范管理，但又擔心制定流程和執行流程的繁瑣，開始可能處于不確定狀態或者猶豫狀態，如果集團的企業發展部適時指出存在的問題，需要建立流程以規避風險，否則，可能給企業帶來巨大的資金支付風險和管理漏洞帶來的隱性風險。子企業的高層管理者應允之后，職能部門深入該企業，對癥下藥，制定規范完善的管理流程，規范重要工作的先后過程，建立風險控制環節。對于制定的流程，不熟悉管理的經營者可能感到一種畏懼，不知如何執行，可能會以流程復雜為借口，不愿意落實和執行管理流程，可能仍然按照傳統的方法和經驗，實行拍腦袋決策和拍胸脯保證。這時，職能部門及時提出培訓要求，對子企業的相關管理層人員進行流程培訓，子企業的高層管理者必須參加培訓，讓參加培訓者都明確流程的意義和流程的關鍵點，熟悉流程的操作過程，并且嚴格要求按流程執行，這樣可以達到服務的效果。反之，如果企業發展部沒有捕捉需求，沒有針對問題提出服務請求，被拒絕的可能性很大。及時制定了流程，如果沒有后續的培訓服務追加，沒有最終價值的吸引，流程可能就變成了一紙空文，沒有體現價值。后續的服務保證前期制定的流程得到落實，實現了職能部門的服務價值。其實，集團可能獲取了很多有價值的管理方案，包括戰略規劃、管理流程、管理制度、績效考評、項目管理方法等，可能花費很大代價請外部咨詢機構提供，也可能請內部專家討論而成，但多數沒有完全落實到位，因為在執行過程中，可能遭到各層級管理者的阻礙甚至反對，沒有實現真正的價值，這是非常可惜的。

其次，分析子企業的高層管理者的行為和心理，采取不同的營銷策略。每個管理者的專業背景和實踐背景不一樣，個性存在很大的差別，對于集團的管控模式也有不同看法。有些管理者真正接受集團的管控模式，嚴格按集團要求去做；有些管理者表面接受集團的管控，實際上沒有真正按照集團要求去做；有些管理者喜歡獨立運行，對于來自集團的指導或指令采取不合作態度。當然，企業需要有特點、有特色，否則很難長期立于不敗之地，打造企業特點是提升企業競爭力的重要基礎。同時，有特點的企業需要有個性的高層管理者，沒有主見、沒有特點的人很難帶出出類拔萃的企業。針對每個子公司高層管理者的個性和特點，在沒辦法改變用人的條件下，采取合適的服務策略。對于真正接受型的子企業領導，采取提供優良服務的策略，為企業提供有價值的方案，真正為企業帶來看得見的成績。對于表面接受型的子企業領導，職能部門要不斷溝通，為該子企業高層管理者提供信息和建議，讓該高層管理者明確感受到提供服務的潛在價值，同時，通過同類企業的應用情況作為案例，逐步引導表面接受型領導領會到職能部門提供專業服務的價值，進一步提供優良服務。對于比較強勢的子企業領導，集團職能部門可能感到沒有辦法合作，處于一種僵持狀態。當然，特別強勢的子企業領導可能做出很突出的成績，也是子企業強勢領導者存在的資本。但最后無外乎有兩種情況，一是子企業強勢高層管理者在企業做大的過程中，自己認識到在某些專業領域需要集團幫助，主動向集團提出請求，請求職能部門提供專業支持，這時職能部門提供服務就是雪中送炭，對子企業的發展提供有價值的專業支持。二是子企業強勢高層管理者過度自信，不愿意與集團職能部門合作，完全按照自己的思路開展工作，做到一定的程度就選擇離開，可能是被動離開，也可能是主動離開。被動離開可能是偏離或脫離了集團的戰略，不能融入集團的管理團隊；主動離開可能是集團制約束縛了他的發揮和發展，必須有新的舞臺才能發揮他的能力，這也是他的強勢特征決定的。

再次，真正為服務對象創造價值。職能部門擁有專業知識和經驗的優勢，有能力為集團內部的子公司提供專業化支持，通過知識和技能的傳播，通過方法和理念的灌輸，通過服務過的案例推介，讓子公司真正感受到專業知識和技能可以提升企業的運營和管理水平。職能部門在為子企業提供服務的過程中，要提高交流效率，建立解決問題和溝通信息的平臺，及時解決實際問題。在與子企業交流過程中，要杜絕學術性的術語和羅嗦，要簡明扼要地提出需要解決的問題，及時給出建設性的建議和方案，達到雙方思想火花碰撞的效果。比如并購是集團快速成長的重要途徑。集團職能部門投資管理部對并購后的子企業提供整合幫助，制定合適的整合策略，對于提高并購績效和運營效率，具有重要的現實意義！很多情況下，在并購初期，企業處于嚴重虧損狀態。集團職能部門對被并購子企業提供專業幫助和支持，實行快速整合策略，迅速扭虧為盈，并且獲取了合理的利潤。再比如，集團人力資源部門幫助子企業尋找合適的市場營銷人才，構建營銷團隊；幫助子企業進行人力資源配置，把合適的人放在合適的崗位上；幫助子企業建立合理而先進的激勵理念，對于有功勞的人，企業會及時給予合適的回報，對于有苦勞而無功的人，只給予同情。這些幫助都為子企業創造了價值，為以后提供專業服務或者行使監管職能奠定了基礎，建立了示范工程，在以后的工作中，職能部門的工作開展就會變得非常容易。

(作者：祝波，博士、上海大學副教授；趙貞玉，上海大學)