試論國有企業激勵模式的改善

摘 要：國有企業改革中的企業員工和經營者的激勵和激勵機制問題，關系到員工和經營者積極性的發揮及企業的興衰，是國有企業改革成敗的關鍵。中國要根據自己的國情借鑒先進國家的激勵方式，形成自己的激勵機制模式。

關鍵詞：企業； 激勵； 改善

中圖分類號：F272．91 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3315（2011）8-169-002

一、激勵理論

所謂激勵，就是激發、鼓勵的意思，即激發人的工作動機，鼓勵人的工作干勁。可以通俗地說，激勵就是通過精神物質的某些刺激，促使人有一股內在的工作動機和工作干勁，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。

激勵能夠實現人的自我超越，使人們完成高于精力與體力“正常”百分比的成績。弗朗西斯(C．Fmncis)說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到指定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，買不到創造性，買不到全身心地投人，你不得不設法爭取這些。”威廉·詹姆斯經過大量調查研究得出結論，員工受到激勵后可能發揮80%—90%的能力，其中50%-60%的能力是激勵的結果。隨著經濟全球化的發展，未來企業成功的依托不再是貨幣資本或機器設備，而是信息和人力資本，人力資本的發揮主要靠高水平的激勵。

激勵一般分為內在激勵與外在激勵，簡稱為內激勵與外激勵。內激勵是來自工作自身的激勵，由行為的內在動機引起，例如，工作興趣、工作中獲得的成就感等。外激勵是由外在動機，例如工資、獎金、人際關系等。內激勵主要表現為個體對成長目標的追求，它由個體自己來調節和判斷。它與外激勵有本質的差別，但外激勵在管理中是必不可少的。因此，在處理內激勵與外激勵的關系時，既不可片面強調內激勵，剝奪員工對自己所創造的價值的分享權力；也不可只強調外激勵，無視工作過程本身的巨大激勵價值。將內激勵與外激勵結合起來是制定激勵機制時需要充分重視的。

二、我國企業現有激勵模式的不足

在我國，由于經濟管理體制不合理、政治體制不完善，加上干部素質和意識形態方面的原因，員工積極性問題相當突出。目前企業激勵存在問題：

1.員工最低的生存有了保障，勞動謀生的緊迫感減弱甚至消失了，對單位、對社會的期望提高了。2.腦力勞動比重上升，集體作業大量出現，通過對個人績效迅速評價并給予相應報酬的傳統激勵辦法在許多地方失效了。3.企業員工對在工作中發揮專長、增長才干、探索新知識的要求提高了，而實際職業往往難以滿足其需要。4.在國內企業的激勵機制中，往往過于強調外激勵，搞物質刺激，重獎重罰。5.企業內部分配平均主義狀況在某些國有企業嚴重存在。6.激勵手段單一，有些企業認為，采用貨幣激勵手段是唯一行之有效的方法，片面強調物質激勵作用。7.重“物”大于重“人”，忽視職工在企業中的作用和職工的個體需求。8.工資、勞動用工，人事管理等重要制度尚未完善，對企業激勵機制的正常運行，或對企業的職工產生了錯導的誤向。

三、人本思想與激勵模式的創新

從人本主義角度講激勵過程就是一種不斷滿足人的需求的過程，其根本在于重視個體。要使激勵效價高、強度大，須因人而異地實施激勵。在中國傳統文化中，有所提及。《管子》中有這樣一段話，直接提出“以人為本”：夫霸王之所始也，以人為本，本理則國固，本亂則國危。故上明則下敬。政平則人安。士教和，則兵勝敵，使能則百事理，親仁則上不危，任賢則諸侯服，霸王之形。漢儒后來有“而利民為本”（《淮南子·泛論》），“何謂本，天、地、人，萬物之本也”（《春秋繁露·立元神》），等等。

在現代激勵機制中，以人為本的管理模式十分重視組織內部員工的需要和自我發展，尊重員工的人性和價值取向，使員工的個性自由得到充分的發展，從而使組織管理變得有效，同時還使員工建立起合理的價值體系，激勵員工的工作積極性。管理學中的行為科學學派從心理學、社會學、生理學等方面來研究人的行為和動機，把人看成是“社會人”試圖建立各種激勵理論，最大限度地發揮人的積極性，以提高勞動生產率。這一學派的代表人物，當推亞伯拉罕·馬斯洛和弗雷德里克·赫茨伯格。

1．馬斯洛的需要層次激勵模式

馬斯洛在1943年發表的《人類動機理論》提出了人類基本需要等級論，即需要層次理論。需要層次理論認為，人隨時都有某些需要有待滿足，當某一個需要已經得到滿足，將有另一項需要出現，并要求滿足，這個進程是連續不斷的。人的需要由低到高被劃分為五個層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要以及自我實現的需要。根據需要層次理論，管理者可以找出相應的激勵因素，采取相應的組織措施，來滿足員工不同層次的需要，從而形成對員工的激勵。但需要層次理論并沒有提出具體的激勵方法，而且人們的需求并不完全按照上述的順序一個層次一個層次發展的。

2．赫茨伯格的雙因素激勵模式

弗雷德里克·赫茨伯格于1959年在《工作的激勵》提出了著名的“激勵—保健因素理論”，即雙因素理論。雙因素理論認為，有兩種不同的因素在影響著人們的行為。一是保健因素，主要有工作條件、安全、工資、人際關系等，這些因素不會產生強烈的激勵作用，只能防止不滿情緒。二是激勵因素，主要包括成就、工作本身、晉升、個人的成長與發展等，這些因素可以起到對員工的強烈激勵作用。雙因素理論將員工的態度分為滿意/沒有滿意、沒有不滿意/不滿意，激勵因素影響前一對狀態，而保健因素則對后兩種態度起作用。因此在管理中應當正確識別與區分這兩種因素，為員工提供適度的保健因素以防止出現工作不滿意感，同時通過提供激勵因素來達到激勵員工的目的。這對今天的管理者來講，有十分重要的參考價值。在我國相當長的時間里，國有企業領導者都在馬斯洛的第四個和第五個層次上即尊重需要和自我實現的需要或赫茨伯格的激勵因素上激勵員工，但并不十分讓人滿意。因此，建立一個有效的激勵體制是我們應該認真思考的問題。

以人為本的激勵管理模式對員工價值體系的管理是對員工的高層次的管理，管理的目的是讓員工從價值體系上對所做的工作產生認同，從而增強工作的主動性和協同性。在管理中要考慮和尊重員工的現有價值體系，用組織文化對員工的價值體系進行引導。我們可以根據員工參與程度的不同，將以人為本的管理模式分為四個管理階段：

2.1控制型參與管理。控制型參與管理適合于剛開始導入參與管理模式時使用，它不屬于真正意義上的參與管理。其強調控制，引入自下而上的管理反饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設和管理仍然由管理人員負責。這個階段對于知識層次較低的工人管理可能會持續一段時間。

2.2授權型參與管理。在授權型參與管理階段，員工已經被賦予少量的決策權，能夠較靈活地處理本職工作以內的一些事務。對知識型員工的管理，在一開始，就可以從這個階段入手。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不能連續犯同類的錯誤。管理人員的管理職能在這一階段逐漸轉化為指導職能。

2.3自主型參與管理。在這個階段，員工有更大的決策權限，當然也要為決策的失誤負更大的責任。

公司對每位員工實行目標管理，由員工自主決策工作的過程，但要保證達到公司要求的工作結果。公司管理人員的工作職能，逐漸從指導職能轉化為協調職能。

2.4團隊型參與管理。團隊型參與管理是參與管理的較高形式。它已打破了傳統的行政組織結構體系，根據公司發展需要臨時組建或撤消職能團隊。每個職能團隊有明確的工作目標。由公司指定團隊工作目標，由團隊成員討論達成工作目標的方式，然后各自分工，相互協作，完成工作。

四、國有企業以人為本激勵模式的建立

企業“以人為本”的激勵首先應了解員工的需求，然后才談得上“按需激勵”，體現出“關心人、尊重人”的人本管理思想。全面了解員工的需求應注意以下幾方面:

1.把企業的發展目標與員工個人的成長目標結合起來，促進員工與企業共同成長。2.注重員工職業發展，加強企業人力資源開發與管理工作。加強這一環節的工作，有利于使員工關注個人職業生涯設計，激發員工積極性，力求人盡其才。3.創造更多的員工參與企業管理機會，注重情感激勵和企業文化激勵。4.內、外激勵相結合的激勵機制將會具有更長遠、更好的激勵效果。針對國有企業現行內部激勵機制存在的問題，在充分認識諸項激勵因素及其協調關系的基礎上，建議從以下幾方面著手建立企業內部激勵機制。

政府要為企業內部激勵機制的完善進一步提供良好的宏觀環境。即政府對企業要多指導少干預，為企業提供一個公平競爭、自主經營的外部環境。建立完善的社會保障體系和待業體系，使企業在解決冗員現象，充分發揮優勝劣汰的激勵作用時，無后顧之憂。

堅持按勞分配原則，克服分配上的平均主義現象。企業有必要首先建立科學的績效考核制度，使考核標準合理準確，具有時效性，并以提高效率為主要內容。其次是企業領導者要敢于在分配標準上拉開檔次，敢于得罪人，真正體現獎勤罰懶。

進一步完善人事制度、勞動用工制度和領導制度。在人事制度方面，除要利于職工自我價值實現外，還要注意保持企業人員的合理流動，即真正做到職工能進能出，保持先進的勞動定員，克服消極怠工現象。在勞動用工方面，宜采用多種形式的用工制度，在企業內部不妨試用這樣一種用工制度：按一定的比例擁有不同類型的用工形式，既擁有一部分固定工，又擁有一定數量的合同工、臨時工。各種用工形式在能力素質及工資福利方面拉開相當的檔次，并允許相互轉換。

參考文獻：

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［3］雷蒙德·梅瑞狄斯·貝爾賓.管理團隊:成敗啟示錄.貝爾賓團隊角色，北京:機械工業出版社，2001