住總周偉:拒做“帳房先生”

在企業超額實現經營目標并實現管理升級、支撐企業未來戰略發展上，北京住總的信息化平臺一直發揮著重要的作用。

北京住總集團有限責任公司(以下簡稱北京住總)前身是1983年5月成立的北京市住宅建設總公司，到現在已有近30年的歷史了，目前擁有七個事業部和二十幾個二級單位，合并報表企事業單位近七十家，資產總額200多億元。業務包括建筑施工業、房地產業、商貿和生產性服務業三大板塊，去年完成企業綜合經營額150多億元，超額完成“十一五”發展規劃目標；同時，在經營額上力爭 “十二五”末達到300個億，在未來地區業務分布上，也提出了新目標。

企業超額實現經營目標并實現管理升級，同時支撐企業未來戰略發展，北京住總的信息化平臺一直發揮著重要的作用。從2008年開始，北京住總就圍繞集團財務管理系統升級的信息化項目建設展開深入應用。近日，本報對話北京住總集團總會計師、高級會計師周偉，一同交流集團財務管控系統建設和應用的經驗，并就地產行業信息化未來發展方向和趨勢等問題進行了探討。

可管理、可控制資金

《計算機世界》：信息化是企業轉型與發展的支撐平臺，在“十二五”期間，北京住總的發展目標和戰略轉型是什么，信息化如何支撐企業的目標和轉型升級？

周偉：北京住總在“十一五”后期及“十二五”規劃中提出了調整結構的任務：即達到二個“532”目標，房地產開發、建筑施工、商貿和生產性服務業綜合營業額結構比例從3:5:2轉變為5:3:2；并且市場布局從以北京為主轉變為北京市場要占到50%，北京外的國內市場要占到30%，國外市場要占到20%。北京住總將推行“突破高端，兼顧中端，放棄低端”的營銷模式，構筑以工程總承包、軌道交通建設帶動房地產建筑施工、專業化施工的建筑業板塊發展格局。

房地產企業是資金密集型行業，所有業務都與資金密不可分。未來幾年，住總集團將有選擇地增加高端持有型物業的數量，不斷提高固定資產的保值性、增值性、收益性，逐步改變資產結構，培育穩定的現金流來源。

在轉型和調結構的思路下，北京住總從2008年開始集團財務信息化建設，就是要讓集團財務‘可看’、‘可管’和‘可控’，并且通過財務領域的信息化應用全面帶動整個集團的信息化進程，從而大大提升集團的科學和制度化管理水平。

《計算機世界》：在實施財務系統之前，北京住總信息化的基礎如何，為什么強調‘可看’、‘可管’和‘可控’？

周偉：北京住總產值高，20多家下屬企業同時開工建設幾十個項目，項目涉及國內和國外。過去，集團財務部門很難看到眾多成員公司的財務狀態，在部分落后國家和地區的成員企業，仍采用傳統落后的手工記賬方法，工作效率低下，不能方便快捷的查詢相關財務數據；成員公司的財務核算具體方法各異，財務數據缺乏可比性；同時由于通信水平和條件的制約，造成各集團內部成員企業之間的往來賬目不能及時入賬、對賬，資金流向不明，管理失控。

實施財務一體化的目的就是要做到可以掌握所有子公司的財務狀態，看清資金往來、項目投資、資金流向等，最關鍵的是可以把所有的資金管控起來。

北京住總的信息化水平是隨著整個社會的信息化進程而推進的。在1987年，北京住總開始實施初級會計電算化，用的是長城0520微機。1995年左右，北京住總又開始實施財務信息化，使用的是單機版，數據依靠軟盤進行交換。此次實施用友的NC集團一體化財務系統，在功能、應用效果、范圍、廣度和深度等方面的變化都是革命性的，跨全球通信網絡，覆蓋全部子公司，包括境外公司。

以集團財務部門為主導進行推進

《計算機世界》：北京住總企業規模龐大，財務管理千頭萬緒，在推進系統建設過程中遇到哪些困難，如何解決？

周偉：北京住總的財務一體化建設和應用，是以集團財務部門為主導推進。集團成立領導小組，集團財務部設專職項目組，各下屬公司分別有專職財務系統管理人員和資金系統管理員，形成一個具有執行力的組織體系。在實施中，有一些經驗可以分享。

首先，推進信息化是一把手工程，只要領導支持，親力親為，沒有不成功的。

其次，掌握實際需求，對癥下藥。比如海外成員公司由于通信不暢，在晚間線路好的時候將數據傳回總部，數據同步要求是以天為單位，不用實時；對于外幣折算核算，采用不同的核算形式，適應新會計準則。

第三，規章制度要跟得上，重視使用和培訓。作為總會計師，自己必須要使用起來，北京住總組織各二級公司總會計師培訓，使用者用好了，系統才能發揮功能。

第四，團隊需要協作，多方進行支持和配合。系統建設得到了北京住總海外部等各部門、實施方用友軟件公司及相關人員等的支持、協助和艱苦付出。

《計算機世界》：一體化集團財務，包括哪些模塊？

周偉：過去，北京住總一直沿用傳統電算化方式處理帳務，初始設置采取平行設帳的方式，即通過科目的層級設置，直接平面的來反映核算的需要，數據信息固定在某一特定會計主體上，往往成為信息數據孤島，財務數據信息對企業經營管理提升有限。

新系統的初始設置采用的是科目+輔助核算的設帳方式，應用方式立體化，將具有共性的核算內容通過不同類別的會計檔案進行輔助核算檔案管理，加強業務處理的規范性，明晰性和針對性。

新系統搭建了住總集團架構圖，設立集團帳和公司帳，建立統一網絡平臺、統一會計政策、統一核算管理及數據集中監控，確定基礎信息平臺，搭建規范的財務會計平臺。在集團層面，統一北京住總所有成員企業的編碼方式，成員企業有唯一號碼字段，以前分散建帳的會計主體（包括子分公司，項目部）在本單位的代碼標識下規范處理，形成層級管理，加強所屬單位對下級會計主體日常會計核算的管控。

新系統實現了企業資金流、物資流、供應商、客戶企業等信息的統一，將系統模塊數據集中放在統一數據庫中，保證了系統數據的全面性、準確性，提高了會計信息質量，并實施了總賬、固定資產、海外對接、網絡報表、合并報表、管理報表、資金管理、銀企直連、合同管理、領導駕駛艙模塊的建設。

集團“一本賬”

《計算機世界》：作為北京住總集團總會計師，最關心什么功能？在實際的業務中有了哪些變化？

周偉：比如，北京住總的營業數值雖然很高，但也存在存款高、貸款高的現象。存貸雙高浪費了資源，降低了資金的使用效率。此次納入資金集中管理項目的25家成員企業共在銀行開有各類帳戶700余個，分布在14家銀行，統一管理資金后，可以隨時調配資金還貸和支配存款多種投資，激活“沉睡”資金。

還有合同統一管理，有效地將北京住總集團所有合同的訂立和后續的合同變更、合同結算甚至合同付款結合起來，為動態成本的確定提供前后連貫的數據支持，依據合同付款提供相關有預警信息。也就是項目資金，欠款多少、預支款多少。其實這樣的功能比比皆是，均是“一本賬”財務一體化的表現。

但真正做到“一體化”還有距離。這表現在不夠精細化管理，如果財務系統能和業務核算、項目核算結合起來，在具體應用中將會做到更加深度化管理。

《計算機世界》：在接下來的一段時間內，系統的優化和應用將是否何種狀態？

周偉：在接下來，可以做的工作很多。總結起來如下。

1.繼續加強制度建設，用制度保障信息化的繼續實施、應用成功。

2.統一科目。在初期系統已經做到了統一輔助核算方式及內容，整理并規范了財務核算編碼體系，包括單位結構、科目、項目、客商、部門、人員、固定資產類別等所有核算相關的檔案體系，還有挖掘的空間。

3.做好數據的繼承和分析。現在財務系統展現的數據的利用率不高，未來將這些數據從抽象的變為具體，讓企業高管對現在的開工項目數量，資金往來、資產負債率、存款額度等等情況一目了然。

4.加強業務核算和監督管理。這是與系統的BI（領導駕駛艙）緊密聯系在一起的，做到事前監督。工程中的有磚、混泥土等建筑材料，如果把這些建筑材料的市場價格隨時輸入到系統中，就能幫助項目對比盈虧程度，幫助企業掌握市場價格和采購時機。

《計算機世界》：這些都是管理對信息系統的要求，需要用一套邏輯語言表現在系統中？

周偉：現在的問題是如前面所說，房地產行業是資金密集型企業，最注重的是資金，如果把資金管起來，企業的盈虧成都就能表現。但怎么把資金管起來，這就要借助一套系統。實際我們在選擇用友作為實施商的時候，也希望借助系統的管理思想，幫助北京住總集團完成管理。

現階段系統應用很好，但不能停留在“帳房先生”的階段。何謂“賬房先生”？也就是過去記賬的，只記記賬、看看收入多少、虧本多少，不會深層次看數字背后的含義。作為財務部門，要深入了解集團業務中的資金比例，深入到每一個細節和業務中，真正做到一體化管理，精細化管理，幫助企業盈利。

不做“賬房先生”就需要財務資金系統與一些業務系統緊密聯系在一起，分析業務系統中的資金狀態，最好能做到事前控制，幫助企業管理者從另外一個角度看管理。而不是只關注項目是否中標，產值情況等。

歸根結底，這就是企業管理者對管理的需求落實到系統中，如果沒有需求，也就談不上深入挖掘系統，也就談不上發揮系統的最大優點。

采訪手記：

住總集團大廈的大廳里擺放著一個巨型的地球儀。地球儀上不少國家和地區的位置標注著住總集團的Logo，意味著住總在這些區域有業務。周偉說，幾年前，由于資金分散管理，很難控制。海外有一個區域的財務出了問題之后集團才知道，當夜他和老總飛赴海外處理事件。

這也是住總實施財務信息化的一個重要原因。

周偉是推進此項目小組的領導者，深知項目重要性。他說：“同行業相比較，住總的財務信息化走到了前列，但要說深入應用，住總還有可挖掘的地方。”這也是集團財務系統的下一步，將BI做好。

在采訪中，周偉結合實踐，談了不少管理問題。他說，歸根結底是要將先進管理理念、方法、手段融合到企業管理的各個環節，所以企業信息化建設不是簡單軟件應用，必須結合企業管理實際，體現企業管理標準、管理流程、企業文化，通過對信息系統的深度應用，不斷積累經驗，優化管理，促進管理的持續改進，實現管理思想和管理戰略。

簡單說，沒有管理，就沒有信息化的未來。這也是本報在采訪眾多信息化主管之后得出的一個結論。信息化先為系統服務，后來為業務服務，最后上升到管理階段，這也是信息化發展的必然趨勢。把握住這個趨勢，信息化難道還會被邊緣化嗎？