事業單位編制人員激勵機制研究

一、引言

隨著現代社會知識經濟的到來，國與國之間的競爭，企業與企業之間的競爭日益歸結到人才的競爭。人力資源逐漸成為現代企業的戰略性資源，也是最關鍵的因素。擁有更多人力資本的企業將成為競爭中的贏家，而激勵是人力資源管理的重要內容。一般說來，領導是讓別人做自己想做的事情，而激勵則是盡量激發別人的潛力，更加高效地完成自己想做的事情，可以說是一種更加深入有效的領導。在現代企業日益發展的今天，組織成為人們群體活動的主要形式，是人的社會性的具體表現。社會的組織程度越高，表明人類的力量越大，因為人類的力量本質上是組織的力量。

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰措施，借助信息溝通，激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動[1]。簡而言之，激勵就是通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。在企業管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織和個人目標得以實現。[2]

二、典型的激勵理論

我們研究的激勵是在某一個組織中（這里是指事業單位），在一個共同奮斗的群體里。群體一般就包含正式組織和非正式組織，且有三個要素：活動、相互影響、情緒。群體成員相互影響，并共同接受“投入”，提供“產出”。“活動”是成員在工作和生活中的一切行動；“相互影響”是成員在組織中相互發生作用的行為；“情緒”是成員內在的、看不見的心理活動。群體中各成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構成群體行為。群體成員主要以感情為紐帶發生作用，從而形成特定的群體內部關系。為了促進群體建立積極的內部關系，更好地完成其任務，必須研究如何有效地達成這種效果。這樣形成了一些典型的激勵理論。

2.1內容型激勵理論

現有的管理激勵理論可分為兩類。一種是從人的需要角度出發，試圖說明人的工作動機因素的內容型激勵理論，主要包括典型的馬斯洛的“需要層次理論”、 赫茨伯格的“雙因素理論”、阿爾德弗的“ERG理論”、麥克利蘭的“成就激勵理論”。

首先，馬斯洛認為需求要有5個層次：生理、安全、社交、尊重、自我實現。這五個層次像階梯一樣從低到高依次增強，當一個層次需求滿足了就會有下一個層次的需求。這一理論就告訴人們針對人的不同需求制定不一樣的激勵機制就能促進人的工作和辦事熱情。有時候人的需求是多樣的，因此在制定激勵時，要盡量追求多元化。

其次，阿爾德弗的“ERG理論” 他認為，人有三種核心的需求：生存需要、聯系需要和發展需要，即ERG理論。他認為多種需要可以同時作為激勵因素而起作用。應用這一理論，應重視下屬較高層次需要的滿足，以防“受挫—回歸”現象的發生。

第三，麥克利蘭的成就激勵理論。他認為人的基本需要有：成就需要、權利需要和歸屬需要。他認為，這三種需要對一個成功的管理者來說缺一不可。其中，成就需要對于一個管理者來說非常重要，通過訓練培養較強的成就感，能使管理者傾向于承擔個人責任、希望獲得工作反饋和喜歡適度冒險或挑戰性的工作環境；但一個高成就需要者不一定就是最優秀的管理者，一個優秀的管理者還需要有高權力需要和一定的從屬需要。對企業管理者具有有益切實的啟示。

2.2過程型激勵理論

第二種激勵理論是研究人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的過程型激勵理論，與內容型激勵理論相比，較為全面地闡述和解釋了行為是如何被引發、怎樣向一定方向發展、并且怎樣持續以及怎樣終止的全過程；同時探討了需要是怎樣通過相互作用和相互影響以產生某種行為的。弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論和洛克的目標設置理論是三種較為典型的過程型激勵理論。

首先，弗魯姆的期望理論。期望理論（Expectancy Theory），又稱作“效價-手段-期望理論”，是由北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。期望理論是以三個因素反映需要與目標之間的關系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西；(2)他們欲求的東西是和績效聯系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他們的績效。

其次，亞當斯的公平理論。公平理論由美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯（John Stacey Adams）于1965年提出。他認為：一個人做出業績并取得了報酬以后，不僅關心報酬的絕對量，而且關心報酬的相對量。他要做一種橫向比較，即將自己的“報酬”與自己的“投入”比值與組織內其他人做社會比較，只有相等時，他才認為公平。這里的公平與主觀判斷、公平標準、績效評定及評定人有關。

第三，洛克的目標設置理論。1960年代洛克(Edwin Locke)所提出。·認為挑戰性的目標是激勵的來源，因此特定的目標會增進績效；困難的目標被接受時，會比容易的目標獲得更佳的績效。

本文結合激勵的一般性研究，對我國事業單位事業編制人員激勵的現狀進行了分析，提出加強我國國有企業的員工激勵的相關對策

三、我國事業單位事業編制人員激勵機制的現狀及存在問題

激勵機制的重要內容，主要是調整工作績效和工作報酬的關系，它反映了對工作的公正評價，涉及到體制是否合理，能否有效調動組織成員積極性的問題。績效評估對提高激勵機制的實施具有重要意義，而我國事業單位績效評估無論在理論還是在實踐上都還很不成熟，其主要問題是：雖然事業單位編制人員考核制度的制定和推行，已大大促進了我國事業單位編制人員管理的法制化、規范化，但由于既有的思維定勢及計劃經濟的影響慣性，制度實施中具有一些不易克服的弊病。目前，我國事業單位編制人員激勵機制存在的主要問題有：

3.1事業單位的委托——代理人問題

所謂委托代理問題是指由信息不對稱引起的，代理人不按照委托人的意愿行事，造成工作效率下降、市場失靈的問題。這種問題在私人企業和公共部門都存在。尤其是公共部門（像事業單位）更為突出。在事業單位委托人是全體老百姓，代理人就是事業單位的編制人員，由于信息不對稱，委托人并不知道代理人是否按照自己的意愿完成了某項工作，加上后期考核的難度。事業單位的編制人員就有不好好工作地 “逆向激勵”，而不是努力工作的激勵（因為好好工作和不好好工作的所得差距很小）。“在一項對14加大連鎖醫院中的725家醫院進行的研究中研究人員對非營利醫院和營利醫院的投資回報率和平均成本進行了比較，已確定他們是否有不同的表現。” [3]這一研究發現，1977年到1981年，兩種類型的醫院回報率確實不一樣，例如，在1977年，營利醫院得到的回報率為11.6%。而非營利醫院得到的回報率為8.8%。這說明在非營利醫院這種事業單位中，委托代理問題很嚴重的存在著。

3.2工作人員遷就工作崗位問題

事業單位崗位設置和事業編制人員的選拔調動機制的特殊性，造成了很多工作人員不能發揮他們的長處和興趣。在一個自己沒什么興趣的崗位上長時間做重復的工作，很容易造成工作人員的抵觸情緒。那么，就很難要求工作人員有什么大的作為。也就造成了事業單位人員在工作中動力不足和敷衍了事。由于在工作調動過程中，對工作人員的實際需求考慮較少，主要是上級任免和指派。經常會出現大材小用和員工力不從心的情況。雖然，隨著現在事業編制人員考核制度的制定和推進，已大大促進了我國事業編制人員管理的法制化、規范化、。但還是不能完全消除考核中的“人治”色彩。在“人治”環境下，提出過多要求的下屬往往得不到重用。故工作人員也沒有什么動力去要求自己想要的工作崗位。

3.3危機感相對較低，職業道德有待提高

事業單位，一般指以增進社會福利，滿足社會文化、教育、科學、衛生等方面需要，提供各種社會服務為直接目的社會組織。事業單位不以營利為目的，編制人員的工資待遇主要靠國家財政撥付——也就是我們說的吃財政飯。事業單位是很多人羨慕的鐵飯碗，只要進入事業單位就不愁以后的生計。因此，事業單位編制人員就明顯的比其他企業單位缺乏危機感。由于缺乏危機感，工作人員往往會有一種當一天和尚撞一天鐘的想法。經常會有這樣的聲音：“反正自己不會丟掉飯碗，好好干不好好干都一樣。”事業編制人員的工作成了耗時間，等下班。有些工作人員還因為沒事可做而“提前下班”，這樣就屬于失職的行為了。是沒有職業道德的表現。

編制人員感覺不到風險的存在，在日常的工作中就不會完全按照職業規范完成其工作任務，職業道德約束就放在一邊不顧了，在激勵機制不完善的情況下，很難要求每一個事業編制人員嚴格為他所從事的工作負責。一些事業編制人員缺少正面和反面的激勵，對工作比較懈怠。這就造成了職業道德的下降。

3.4約束機制嚴重欠缺

事業單位編制人員行為約束機制存在一定空白。與國外較完善的事業單位編制人員制度相比，我國對事業單位編制人員行為約束準則在某些方面還有欠缺，不能對某些消極工作、腐敗、推脫責任等負面行為起到很好的遏制作用。

3.5監督機制不夠健全

無論事業單位內的行業監督，還是從輿論、媒體等的監督系統來看，對于事業單位編制人員的監督機制都需要進行一定的改善。

四、完善我國事業編制人員激勵機制的建議

4.1針對委托代理問題從正反兩方面形成激勵機制

首先，公開政務信息。委托代理問題是由于信息不對稱引起的，所以要對癥下藥——公開工作信息。建立委托人與代理人之間的有效信息溝通機制，讓委托人能真正參與到代理人日常工作中。并將不合理事業編制人員工作中不合理之處計入工作考核。這樣代理人就會在工作中更加用心。這屬于從反面或是側面激勵事業編制人員努力工作的有效手段。

其次，完善績效考核制度。除了從反面強化約束機制外，委托代理問題的解決還可以從正面激勵代理人。完善現有的績效考核機制是一種方式。例如，將事業編制人員的工資水平同日常工作的量、質水平結合起來。現代人力資源管理的要求是運用科學的評價系統對人員素質和工作成績作出客觀公正的評價。這就需要評價系統中評估系統、信息系統相互服務。由信息系統收集整理信息，再由評估系統建立評估模型，確定指標體系和指標權數。同時，考核評價要逐漸向多元化轉變，在過去自我評價，上級評價，黨組織評價的基礎上增加群眾評價一項。例如，引入事業單位工作群眾滿意度評價指標。并在總評價系統中賦予一定權重。逐步實現官方評價與百姓評價并重，人民監督與上級監督相結合的績效推動機制。

4.2根據不同的需求分配工作，實現“因地制宜”

根據美國心理學家馬斯洛的需求層次理論：人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到什么了，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足之后，另一層需要才出現。在特定點時刻，人的一切需要如果都未能得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。并把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。依據需求理論，在實施激勵時，就需要根據不同工作人員的需求層次，有的放矢。具體到事業單位中，建議：由人事部對不同學歷層次的工作人員分別進行訪談，了解其最迫切的需求。然后對不同工作人員，根據其需求有分別地進行激勵。這樣便能發揮每個人的長處和興趣，使工作更加有效率，最好能根據職位的不同層次分析工作人員需求。

4.3著實提高工作人員的時間利用率

由于缺乏危機感，工作人員往往會有一種當一天和尚撞一天鐘的想法。經常會有這樣的聲音：“反正自己不會丟掉飯碗，好好干不好好干都一樣。”事業編制人員的工作成了耗時間，等下班。有些工作人員還因為沒事可做而“提前下班”，這樣就屬于失職的行為了，是沒有職業道德的表現。針對這些問題，應該提高事業編制人員的時間利用率，讓工作人員有事可做。這就需要對事業單位編制人員進行激勵和約束。

首先，激勵方面。“事業單位缺乏外部的競爭壓力，也缺乏內部的有效激勵機制，前者與后者之間存在因果關系”。[4]這是與企業的不同之處。壟斷地位的存在，使得事業單位的存在和發展不像企業那樣經歷優勝劣汰、弱肉強食。失去的外部競爭力就是事業單位效率低下的重要原因。現代中國事業單位編制人員制度面對其賴以存在的經濟、政治、文化客觀環境的變化，在行政管理理念上，必須樹立激勵意識。在實際操作中，強化激勵措施，充分認識到激勵對于發揮事業單位編制人員的工作能力及工作積極性、提高組織績效，具有很大的作用。

對事業單位編制人員強化職業道德教育，可以引導他們把個人利益與國家、服務對象的利益聯結起來，把個人目標與組織目標聯結起來，從而把國家與組織的發展目標納入自己的個人目標。個人目標結構改變了，就有可能消除或減少因個人利益得失所帶來的情緒影響

其次，約束方面。要實行末位淘汰制和市場化的工作人員選拔形式。所謂末位淘汰制是指對工作業績最差的工作人員辭退的一中風險約束機制。推行末位淘汰制對事業編制人員的人事制度進行風險機制的設計，可以給事業單位編制人員帶來一定的壓力，這種壓力能推動人們積極向上。事業編制人員的工作滿意感也許就是穩定的收入和越來越高的社會地位，當工資等級上的差距不足于調動他們的工作積極性時，使用以上兩種風險機制會更有效。

4.4完善監督檢查機制，強化對事業編制人員的約束力

平時考核要落到實處就需要相應的制度保障和強有力的監督措施。各級事業編制人員管理部門應把建立平時考核制度列入議事日程，對平時考核工作要做到組織有序和管理有力。平時考核工作的指導、監督和檢查要按部就班的完成好。“單位考核主管部門要采取定期檢查、不定期抽查與重點工作目標督查相結合的辦法，一方面對事業編制人員的日常表現進行監督檢查，及時指導事業編制人員改進工作，提高績效；另一方面檢查考核工作中存在的問題，督促平時考核工作順利進行”。

參考文獻

[1] 郭麗卿.企業激勵機制的創新研究[J].中國行政管理，2006(8).

[2] 趙公民，李欣. 我國國有企業員工激勵機制研究[J].中國行政管理.2008(6).

[3] Regina E Herzlinger and William S. Kresker，“Who profits from Nonprofit?”Harvaed Business Review 65 （Jan.—Feb.1987）:93~106.

[4]劉萍，景曉真.我國公務員激勵機制存在問題及對策[J].經濟研究導刊.2010(2).

[5]王平，林建春. 促進`公務員激勵機制建設初探[J].山東人力資源和社會保障.2010(9).