醫院人力資源統計工作重要性的淺析

摘要：醫院管理工作的重點已放在人力資源統計工作上，加強醫院人力資源統計工作的力度，不僅能夠改善醫療人員的素質，而且還可以通過一些質量、和數量指標來強化醫療質量，擴大醫院的知名度，服務于更廣大的患者，創造出更好的社會效益。

關鍵詞：醫院管理 人力資源統計 對策

醫院人力資源統計工作是通過對人事基本情況和發展趨勢進行統計調查，開展統計分析，形成系統、準確、及時的統計數據信息，從而為醫院各級管理者進行科學論斷提供依據，并為各職能部門提供信息服務。人事統計是技術性、專業性、服務性很強的一項工作，是指導醫院人力資源開發管理、提高工作效率的必要條件。它通過對人事基本情況和發展趨勢進行統計調查，開展全面統計分析，形成系統、準確、及時的統計數據信息，從而為醫院各級管理者進行科學決策提供依據，并為各職能部門提供相關信息服務。

1、醫院需要發展人力資源統計工作

世界經濟的競爭已被高新技術革命的浪潮從物質競爭推向人力資源競爭，對人力資源的開發、利用和管理已成為社會經濟發展關鍵因素，故在醫院推行人力資源統計也變得更加必要而迫切。醫院的競爭力已不僅取決于經營規模的大小和財產物質的多少，還要取決于其是否擁有雄厚的富有生命力的可持續的人力資源。人力資源在醫院發展中的作用越來越顯著，由于醫院的特殊性，提供的是較特殊的勞務性服務，而非物化商品，提供的服務責任大、技術性強、風險高，決定了人才在醫院中無可取代的地位及特殊作用。人才是醫院可持續發展的一項重要特殊資產，是醫療機構一項重要人力資源，是醫院社會效益和經濟效益的源泉，已成為醫院發展最重要的因素。因此，將人力資源作為醫院的資產，運用統計的方法對其加以確認、報告和計量，以滿足醫院人才信息的透明度需求。所謂人才是第一生產力，就是誰爭取到高素質人才，誰就會在市場經濟中立于不敗之地。為了增強醫院競爭能力和適應能力，就要吸引外部人才，留住優秀醫護人員就必須滿足他們物質和精神的需求，從而實施、開發、設計各種吸引人才和激勵人才的措施。在這種條件下，醫院就必須考慮人力資源權益的確認和計量，考慮如何對人力資本和物力資本進行分配。這些都要求統計工作能夠掌握醫院的人力資源成本、權益、價值等諸多方面的詳細信息。我國醫院大部分都是差額補助的事業單位，若管理層宏觀管理不善，將影響大批醫護人員工作效率和情緒。故如果統計工作能夠基于人力資源的經濟特征，對人力資源開發的經濟效益進行研究分析，形成人力資源報告，管理層就能通過報告來掌握到院內各科醫護人員組合情況，從而促進醫護人員的合理調配，并采取相應的宏觀調控手段。從宏觀上確定人力資源開發方向，優化人力資源的配制，引導科室醫護人員合理流動、達到各科室人員需求平衡。此外，傳統統計中將人力資源的取得成本和開發成本只作為投入的附加成本，不但導致提供的統計信息失真，也違背了權責發生制原則，而且可能誘發管理層的短期行為。造成醫院管理中缺乏人力資源的需求預測、發展預測、發展效果分析，不利于醫院有關各方進行分析決策。

2、醫院發展人力資源統計工作存在的問題

醫院的人力資源統計未得到廣大管理層的重視認同，并且起步較晚。雖然一些醫院在人力資源統計的某一方面進行了有益的實踐，但是對于絕大部分醫院，人力資源統計的應用還是采取“敬而遠之”的態度。目前在國內醫院中，由于非人力資本占主導地位，若其中允許人力資本參與醫院收支結余分配的理論一旦成立，人力資本的投資增大勢必影響院內各科室的資源分配，所以科室將會阻撓人力資源統計的推行，也將會阻撓實踐過程中的真正實現。統計人員的整體素質有很大提升的空間。目前有許多醫院的統計人員，并沒有接受過系統的專業學習，只是接受簡單的培訓。對于統計工作也只能夠應付簡單的一部分，而對于專業問題并沒有能力解決。在人力資源統計這一新興理論問題面前更是難于應付。

3、發展人力資源統計工作的管理對策

3.1醫院管理者應制定合理的人才發展規劃

醫院人才的規劃既要注重培養能承上啟下的“骨干”人才，又要注重培養帶頭人型的“領軍”人才，同時也要避免人才浪費和人才隊伍的斷層，堅持不懈地抓基礎人才綜合素質的提高。不能片面的理解“人才是醫院核心競爭力”，要客觀的看待“倒金字塔”人才結構存在的利與弊。應從長遠的發展眼光看待人才梯隊建設。只有讓每個不同層次的人員各司其職，讓高、中、低職稱的醫生人數按照自上而下逐級增加，三級醫師查房制度才能真正落實，人才也才能安于其職，使其穩步發展。

3.2科學的定崗定編，完善科室聘用機制

因崗設人，將實際需要與職稱聘任結合起來，對專業統計人員按合理的高、中、初級比例進行聘任，可進行高職低聘，對落聘或不符合崗位需要的人可創造條件在院內外流動。

3.3不斷提高醫院行政管理人員的管理水平

提高醫院的整體競爭力是醫院人力資源管理的目標，是這就要求不僅要提高醫院人力資源管理工作的水平，還要提高醫院人力資源的質量，因此，醫院一方面可以制定人才培訓計劃，有計劃、有步驟地從公共、衛生、工商管理等專業吸收懂經濟、善經營，具有管理專業理論和管理技能的人才，將醫院經營管理水平大幅度提高；另一方面要加速統計人員的職業化進程，逐步將一些現代的人力資源管理技術和理論引入到醫院的人力資源管理中，多渠道多形式地培養有專業技能的人才梯隊，結合醫學院實際對在職管理人員進行分類培訓，形成一套與之適應的人力資源管理新機制，來推動人力資源資本增值，促進醫院管理水平得到全面提高。

3.4借鑒西方國家的做法，實行主診醫師負責制

所謂主診醫師負責制，是由1名主診醫師(具有副主任醫師及以上資格醫師)、1名副主診醫師(具有主治醫師及以上資格醫師)和1名住院醫師組成的一個醫療小組，主診醫師率領該醫療小組全權負責實施患者門診、住院、手術、會診、出院后隨訪等一系列醫療活動。主診醫師的數量不根據主任醫師、副主任醫師的多少，而根據床位的多少來規定。主診醫師負責制改變傳統的工資、獎金分配機制，不與技術職稱掛鉤，與崗位掛鉤。

3.5做好員工職業生涯規劃，為員工提供良好的發展空間

職業生涯是是指職業、職位的變動以及個人職業理想的實現過程，是一個人在一生中所有的工作經歷。職業生涯規劃，就是根據個人所具備的知識與技能以及相關的人際背景和興趣、愛好等各種因素來設計個人的職業發展計劃。醫院作為員工職業生涯得以存在和發展的載體，必須為每位員工提供一個不斷成長、發揮特長和挖掘個人潛力的機會，醫院管理者不僅要關注醫院自身目標的實現，更要關注員工個人理想的實現，讓他們獲得事業上的成功與滿足，這樣他們才能安心崗位，全身心地投入工作，從而更能體會到醫院對他們的尊重，最終實現醫院和員工的雙贏。

人力資源統計是對人事工作實行科學化管理和檢查監督的重要手段，是制定人事計劃和政策的重要依據。將醫院的統計制度加快完善，同時保障人力資本的正確投入，保證人力資源的相對穩定，充分體現出“以人為本”的具體引導。

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