淺談施工企業項目成本內部控制制度設計

摘要：施工企業項目成本內部控制制度設計應從人工費、材料費、船機費等方面入手，使控制程序化。并且要在會計系統控制嚴密，控制環境完善，信息溝通暢通等條件下進行，才能達到提高項目管理水平，降低項目成本、防范風險的目的，進而提高企業競爭力。

關鍵詞：施工企業 成本內部控制前提 具體內容 思考

長久以來，施工企業由于項目成本內部控制不嚴，普遍存在創利水平不高，經濟運行不良等情況，制約了企業的健康發展。這就要求我們加強工程項目內部控制，強化約束機制，規范項目運作。建立健全施工企業項目成本內部控制制度對于挖掘項目潛力，降低項目成本，提高項目獲利能力以及防范風險，提高企業競爭力有著重要意義。

施工企業效益主要來源于工程項目，工程項目成本管理的好壞直接關系到企業的生存和發展。對于工程項目管理中項目成本這個關鍵點的控制，應從人工費、材料費、船機費、其他直接費及間接費控制入手，建立起施工企業項目成本內部控制制度體系。

一、施工企業項目成本內部控制制度設計好壞的幾個前提。

1、嚴密的會計系統控制。會計系統控制要求企業必須依據會計法和國家統一的會計制度等法規，制定適合本企業的嚴密的會計控制系統。會計系統控制主要包括：建立健全內部會計管理規范和監督制度；統一會計政策；明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序與方法，遵循會計制度規定的核算原則，使會計真正實現為企業內部管理提供可靠信息。

2、優化的控制環境。優化控制環境應從管理哲學和經營方式、組織結構、董事會、授權和分配責任的方式、管理控制方法、內部審計等因素入手，否則不可能形成有效的項目成本內部控制。

3、良好的信息流動與溝通。信息與交流就是向企業內各級主管部門（人員）和其他相關人員及時提供信息，通過信息交流溝通，使企業內部員工能夠清楚地了解企業的內部控制制度，知道其所承擔的責任。

二、施工企業項目成本內部控制制度設計應包含的具體內容。

項目成本內部控制制度要以方案討論會制度為總綱。為了控制好項目成本的源頭，每一個項目開工前應對擬采用的施工方案進行討論，在考慮質量、工期、安全環保的同時，還要把降低項目成本作為討論的重點，要做到：提出施工方案會議討論比較修正確定施工方案批準執行人工、機械計劃、材料計劃等的提出批準執行。

㈠、人工費管理內部控制制度。

人工費管理執行派工單管理控制程序。即在使用零用工前提出派工單計劃，分管領導批準后使用，使用完畢由現場調度簽認，再由分管領導審定后，交經辦人統計核算。另外有完善的工時定額的項目，應采取定額工時包干的方式使用零用工，仍執行派工單管理程序。

㈡、材料費管理內部控制制度。

材料管理包括對人員配備、材料采購、計量結算、保管發放、報廢回收等全過程的管理。

1.在人員配備上，應滿足內控需要，物資部門至少應配備兩人，并要求采購員與庫管員不得為同一人，依據工程需要，還應配備相應的收料員。

2.材料采購管理控制程序。當施工方案批準執行后，主辦技術員應依據施工圖計算匯總編制物資需用計劃，由項目總工審簽后，交物資部門材料員簽收。物資部門依據需用日期匯總計算材料需用總量，實行總量控制，并分析庫存材料和公司內部資源及市場價格等情況，編制物資采購計劃，報項目經理審定，項目經理簽認后方可進行實質性采購程序。大宗材料的采購，應進行招標。

3.材料計量結算管理程序。對于有材質要求的材料，在進行正式結算前，應得到相關的材質證明，需復檢的應進行復檢。

3.1.大宗材料計量結算管理控制程序。

3.1.1.大宗材料計量管理。需要過磅的材料，項目部應配備專職的過磅員、監磅員及收料員。材料過磅后，過磅員（監磅員）應認真核對數據，在過磅單簽字，過磅單必須填具的項目有過磅日期時間（精確到分鐘）、車號、品名及其他相關內容，車主（貨主）持有過磅員（監磅員）簽字的過磅單將貨物運到指定地點，由現場收料員核對品名、車號及其他相關內容后卸貨，卸貨后由現場收料員簽認并注明收料時間（精確到分鐘），車主（貨主）持收料員簽認的過磅單返回原磅房計量皮重，計算凈重，最后在過磅單加蓋“收料章”，交車主（貨主）作為結算依據。

3.1.2.大宗材料結算管理。大宗材料費用應在計量完成的當月辦理結算，供貨方應持有效的過磅單或收條辦理結算，采購員按商定的價格及核對無誤的數量計算材料價款，開具“大宗材料結算憑證”（一式四聯），由庫管員復核后，供貨方在相應位置簽認，交供貨方，同時收回過磅單或收條作為“大宗材料結算憑證”的附件一起保存，庫管員還應在過磅單或收條標注“已結算”字樣。

4．材料發放管理控制程序。材料的發放管理即材料出庫管理，各班組應派專人領料，物資部門嚴格執行物資限額領料制度，并以物資需用計劃作為控制依據；所有物資出庫必須開具領料單；工用具性質的材料（即周轉材料和部分低值易耗品）應建立領用臺帳，由領用人簽領，使用完畢及時歸還銷賬。在當前存在大量分包的情況下，材料發放管理控制還應把分包隊伍領料作為重點。在分包合同中，應明確清晰地說明合同價款中包含哪些材料，不包含哪些材料，倉庫據此核算各分包隊伍領料。另外應明確分包隊伍領用的工程材料及施工材料的保管職責，超標、丟失或損壞應承擔的責任以及節余應得到的獎勵。

5．材料的報廢回收管理控制程序。對于不能使用的廢舊物資，如廢舊鋼材、周轉材料，臨時設施應執行公司相關申報程序，批準后才能處理。

㈢、機械費管理內部控制制度。

支付臺班費用的機械費在實際使用前由申請人提出機械設備使用計劃，主管領導批準后實施，使用完畢后，做好完整記錄，由使用人及生產調度簽認，報主管領導審定后交由計劃統計員統計核算，按月結算機械費用，由項目經理審定后，交由財務作為計算成本的依據。需要強調的是生產調度與使用人不應為同一人。租賃市場發達的區域建議采用包月形式租賃機械設備。

㈣、其他直接費管理內部控制制度。

其他直接費管理主要有臨時設施、現場水電費等的管理。臨時設施在建設之前應召開方案討論會，確定規模，不得違反企業規定超規模建設，兼顧簡約、實用，把成本控制在一定范圍內?？⒐ず笤陧椖拷ㄔO期全額攤銷，不得提前或滯后?，F場水電費管理應派專人巡視管理，及時檢查發現漏洞，發現一處處理一處。

㈤、間接費管理內部控制制度。

1.辦公、行政用品管理控制程序。

辦公、行政用品采購應由各部門提出辦公、行政用品需用計劃，采購員與保管員核實庫存后，由采購員計算匯總后編制采購計劃，相關領導審批后，執行采購程序。

2.車輛費用管理控制程序。

車輛修理執行車輛報修申請單管理程序，即由司機提出修理計劃，報機務員初步審定，再由項目經理批準執行。

三、施工企業項目成本內部控制制度設計的幾點思考。

1.如果項目管理者對項目成本內部控制制度理解程度嚴重不夠，會導致貫徹乏力，因而項目成本內部控制制度是否有效執行很大程度上取決于企業主要領導者的意識及決心，會影響到設計項目成本內控制度的實際意義。

2．如果公司管理層（機關）各組織機構分工合理程度不高，各組織機構之間交流溝通欠缺，會導致項目實施層（項目部）工作量加大，重復勞動增多，窮于應付，使得項目成本內控制度所需信息失真，失去設計項目成本內控制度的初衷。

參考文獻：

1、《企業內部控制制度的理論發展及其內部控制體系的構建》，百度“太陽鳥”博客文章。

2、《試析內部控制制度在企業中的作用及方法》，吳小紅。

3、《施工項目成本控制方法探討》，遲守學，2007年2月10日。