從管理的角度提升企業的執行力

摘要：執行力是企業的經營得以貫徹，是提高企業效益的重要手段。本文從組織行為、管理者行為、管理三個角度對如何提高企業的執行力進行了分析和研究，以期對提升企業的執行力提供借鑒。

關鍵詞：管理 組織行為 管理者行為 執行力

近年來，“執行力”的浪潮是一浪高過一浪。諸多學者、企業家及職業經理人都在用自己的方式思考著這一抽象而具體的問題。可是和企業人士談話的時候，還是有很多人在問“我們的執行力該怎么提高？”。這一個看似簡單的問題，卻不是能簡單地用《把信送給加西亞》等“沒有任何借口”的宣傳所能解釋的了，也不是通過大幅度的宣揚“自動自發”、“無條件執行”的概念所能徹底解決的。基于此，我的回答常常非常笨拙：“如果執行力不是天生的話，那么向管理要執行力”。

一、執行力不是故弄玄虛，必然有其組織的行為根源說起執行力

我們馬上會想到暢銷書《執行---如何完成任務的學問》，作者開宗明義，指出執行力是企業成敗的關鍵，僅有好的戰略是不夠的。應該說，書中的概念非常清晰，然而經過層層輾轉，到了企業里面的時候，“執行與執行力”卻被扭曲得不見原形。高層怪中層沒有執行力，中層怪員工沒有執行力，員工又會怪高層沒有魄力。這里面，不知從何時起，執行及執行力這一對很容易讓漢語無限擴大外延的詞幾乎等同于“是否服從命令”。再加上，一些宣傳奴性教育的偽書的推波助瀾，如何提高執行力變成了“怎樣讓下屬更聽話”。甚至和一些企業管理者討論這個話題時，常常會被問到“我指揮不動下屬怎么辦？”

執行力絕不是故弄玄虛，它是一種組織行為，不是抽象出來的個體行為。我們在談企業管理問題時，只能從組織角度來講，抽象的談論個體是沒有任何意義的。組織的冰山理論告訴我們，任何組織的表征行為只是冰山一角，背后必然有其行為根源。如組織凝聚力差，它只是一種表象，可能是組織長期形成的價值觀問題，可能是群體的滿意度問題、可能是個體期望長期得不到滿足的問題等等。如果孤立的談論執行力，企圖通過大幅宣揚一些口號性質的東西來解決問題，只可能是緣木求魚，無勞而獲。

從組織行為角度來看，執行力分為三個層面，個體層面、團隊層面及組織層面。個體的職業化是組織執行力的基礎，團隊的執行力是關鍵，組織的執行力是重點。我們需要的是組織表現出強大的執行力，而不僅僅是個體，但在實現組織執行力中團隊的執行力則是關鍵。沒有團隊執行力的支撐，組織執行力只可能是“水中月、鏡中花”。

我們經常看到，一個個很有能力的員工，放在一起卻一盤散沙。所謂的一個中國人一條龍，三個中國人三條蟲。一個個平時積極主動的員工，在一起工作卻會并不積極主動，甚至異常保守。群體的行為怎么會與個體行為表現出這么大的差異，這恰好就是團隊執行力是關鍵的原因了。只要是群體，必然有群體的行為特征，表現出來群體思維、從眾等現象。是群體，就需要管理，就需要管理者運用合適的管理工具將群體塑造成組織期望的團隊。

二、執行力不足不是空穴來風，必然是有其管理者行為的根源

對于企業的執行力不足的原因，從各個角度有著不同的解釋。在我看來，關鍵還在管理者。員工個體對組織的直接感受來自于團隊，員工在組織中的活動也更多是以團隊形式出現的，個體行為規范、滿意度、敬業度直接與團隊的工作環境、領導的風格等有關。然而，作為團隊領導的管理者卻普遍存在著不愿管理、不會管理、不懂管理的現象，對管理認識盲區是執行力不足的主要癥結。

首先是管理動力不足，也就是不愿管理。這樣的管理者往往是“腦袋隨著屁股轉”，一切是為權力，為了權力給自己所帶來的利益。在短期內八面玲瓏，以維護關系為目的，以履行所謂的職責為目的，面對不同的層級領導可以有不同的表現。從長期看，是思維僵化，官僚主義作風。“只要該說的話說了，該讀的文件讀了，讀強調的強調了，該罵的人罵了，該表揚的人表揚了，也就與自己無關了”。這類管理者在國營企業，特別是大型國營企業較為常見。正因為不愿管理，企業中才會出現管理者對管理時熱時冷，不能持之以恒；也出現了囿于條款或執行僵化的官場習氣。

其次是管理理解欠缺，也就是不懂管理。相當一部分管理者，特別包括技術出身的管理者，很難轉過彎來用管理解決問題。這部分人，用做技術的方式來進行管理，在內心深處認為團隊理所當然應該按自己設想的方式運行。只要每個人都是業務能手了，整個團隊就是業務能手了，卻發現不了團隊成員的期望與需求，發現不了成員之間微妙的心理博弈。公司出臺了政策，參加了無數次會議之后，自己知道也就知道了，信息到此中斷，根本不知道團隊層面關鍵作用在于承上啟下，在于將組織層面的精神有效傳達。于是，我們看到了太多的這樣的現象，會議只是管理層自己玩的一種游戲，對組織沒有一點效用。甚至有些人，對組織中管理的理解也非常膚淺。

不懂管理將導致執行過程中，不合理的制度頻頻出臺，朝令夕改，形同兒戲。或者出臺的制度，組織與員工之間沒有團隊層面的支撐，無法正常落地。最后是管理能力不足，也就是不會管理。這些管理者往往比前兩類要好一些，希望用管理來解決問題，但往往對管理的科學性、藝術性認識不足，對管理與文化的關系理解不清。由于缺乏管理能力，雖然也知道企業要制度化，不能總依靠人治化，但是在實際中卻不會靈活運用管理知識。例如，企業中出了些問題，管理者很積極地讓秘書或文職人員起草些制度，于是企業就匆匆出臺了很多制度，甚至看起來非常科學的制度，但是更多的看起來很美，用起來卻很累，最后只能是束之高閣。對此，管理者常常氣餒，甚至抱怨員工素質太差。管理的科學性要求管理者能夠理性地分析問題的根源，運用相應的管理工具去解決問題。解決問題時，又需要有解決問題的藝術。如果管理行為常常失效，則有必要重新考慮自身的管理能力。不會管理將導致責任與權利、執行與監督、行為與動機的錯位，從而導致管理的失效。執行力不只是員工的事情，更重要的則是管理者自身的問題。

三、提高執行力不是坐而論道，必然是要從管理入手

以上談到了執行力的癥結主要在于團隊領導的管理動機、管理理解與管理能力三個方面，那么如何提高執行力？應該也必然要從管理入手。我們需要緊緊把握住執行力的三大核心、三大層面、兩個難點及一個本質，不斷提高管理水平，真正提高組織的執行力。

所謂三大核心，就是指戰略系統、營運系統及人員系統。戰略系統為組織前進指明了方向，營運系統為組織目標的落實提供了基礎，人員系統則是三大核心系統的重點。三者的有效結合，決定了執行力的水平。所謂三大層面，是執行力在個體、團隊及組織三個層次進行具體落實。個體層面上提高員工職業化是基礎，團隊層面上管理水平是關鍵，組織層面上一把手推動企業文化是重點。只有三大核心系統在三大層面全面落實，執行才會不是空中樓閣。兩個難點是走出自我與成功革新，無論是組織還是個人，都很難從自我思維中走出，也很難自我革新，需要組織管理的推動。組織中最為可怕但是最為現實的問題恰恰是，管理者自身無法走出自我思維，無法自我革新。一個本質是指，執行力是一場持續改進的革命，不可能一蹴而就，一勞永逸。

經營企業是一個非常復雜的過程，其間會遇到各種各樣的問題。我們都期望企業能夠形成一個凝聚力、戰斗力強的團隊，但是實現這一美好愿望，則更需要管理者靜心屏氣、精雕細琢，拋棄一切感性的狂熱，轉向理性的冷靜，靜靜思考企業的戰略、人力資源等管理內容，運用管理的思維去解決一切管理上問題，讓企業走上持續發展的軌道。

參考文獻：

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