吸取西方先進經驗加強高校預算管理

摘要：財務預算管理是高校財務管理的重要內容，切實加強高校預算管理已經成為實現高校有限資源的優化配置和提高資金使用效益的重要任務。本文針對我國高校預算編制、執行、監督等方面存在的問題加以分析，并綜合美、澳、新等國家高校先進成熟的管理經驗闡述了如何使高校的預算管理步入科學化、制度化的軌道。

關鍵詞：西方；吸取經驗；加強；預算管理

高等學校預算是指高校根據教育事業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃，是高校日常組織收入和控制支出的依據，也是一個學校的規模和事業發展方向的綜合反映。預算是行為計劃的量化，這種量化有助于高校管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。依據預算，通過財務活動對學校的教學、科研、行政、后勤等各方面的業務活動進行有效的管理和監督，可以優化高校的資源配置，全方位地調動各個層面教職工的工作積極性，是促使高校辦學效益最大化的堅實基礎。是提高高校整體管理水平，促進高等教育事業健康發展的關鍵。下面針對我國高校的預算編制存在的問題以及對策闡述一下我的看法。

一、沒有設置專門的預算編制管理機構。

我國高校由于對預算管理認識不夠，缺乏重視，不設獨立的預算編制機構、配備專職預算編制人員，有些院校僅僅是財務工作者負責編制，他們對學校運行、建設發展與預算的關系缺乏研究，缺乏對學校內外部影響預算的因素所作的經常、系統、廣泛的搜集和分析整理，難以對學校預算管理提出細致可靠的依據。特別是在預算編制中，對高校紛繁復雜的業務活動及變化情況的認識具有相當的局限性，缺乏縝密的科學論證，因此難以保證預算編制的合理到位。而美國高校普遍設有專門負責管理學校預算性資源的預算辦公室，通過科學預算，隨時向學校管理部門提供準確、及時和有意義的預算和財務信息;為學校提供財稅、財務政策與實踐以及管理和分析等高質量的財務咨詢;管理學校預算的制定過程，最有效地利用有限資源，支持學校的教學、科研和公共服務活動。我國高校可以參照這一做法，設置專門的預算管理委員會，主管校長擔任主席。會同財務部門以及相關重要的職能部門組成預算編審委員會，這樣既可以做到學校信息資源共享，同時使廣大教職工充分認識到預算編制、執行的重要性，

二、預算編制應建立科學的編制方法，合理分配預算

澳、新高等學校預算的編制方法與我國高校接近，但卻比我們編制的科學、細致、準確，通常各高校與我們一樣將經費分為人員經費和非人員經費。其中65%-75%的經費為人員經費，25%-35%為公用經費，兩者有效的調整系數為1.5%-1.9%。非工資性的支出主要有教學支出、科研支出、學術活動支出、設備購置支出、獎學金支出、管理費支出、公共服務費支出等。根據歷年的支出情況分析，各項支出在預算中都占有相對固定的比例，形成了經費分配的相對穩定性和科學性。各學校在下達院系經費指標時采取的預算辦法也比較科學，主要依據是學生數，同時考慮培養成本系數。比如悉尼大學在分配各院系教育經費時，除按照學生人頭數來計算外，還根據不同專業的不同培養成本，將全校不同專業的培養成本分作7個等級系數，最高與最低之間相差較大。

這種按學生培養成本分配經費的辦法體現了不同學科的特色，也使學校對各院系的預算分配更為科學合理。而我國的大學編制預算的時候很籠統，做不到細致科學的調研，大口徑收支導致預算編制粗糙，為預算有效執行設置了障礙。

另外，我國高校現行預算編制是按照公歷年度進行，而學校日常工作是按照學期年度來安排的，這就弄造成了收入實際使用會計期間和預算核算期間存在差異，增加了預算編制以及管理者監督和管理的難度。我們應借鑒美國高校作法，即預算年度與工作年度基本一致，進一步增強預算執行的可操作性，科學合理地編制預算。

同時，我國高校會計核算多是以收付實現制為基礎，收支以“收付實現制”為核算原則，收付實現制與權責發生制不同的是：收益與成本支出的確定標準不同。收付實現制不是以經濟事項的實際發生為標準來確定收支，而是以資金是否為實際收入或付出為標準來確定的，對高校學生未交學費、工程欠款以及一些預計費用不作賬務處理，無法準確的確認當期收入、支出，這種會計原則在某種程度上也會導致預算與反映的收支實際情況相悖。

還有一點就是我國高校的預算編制時間不足，通常情況只給基層部門半個月左右的時間，編制人員無法做詳盡的調研，美國高校預算編制是建立在近三年資料的基礎上，根據歷年支出情況，分析各項支出在預算中所占的比例，使得經費分配具有一定的相對穩定性，這就需要大量的時間才能完成，所以美國高校年度預算基本上提前一年開始編制，編得早，編得細，論證充分，執行嚴格。預算草案和定稿都向全校公示，預算的透明度高。而我國高校僅僅半個月的時間，且目前采用的都是零基預算法。也就是說在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，根據確定的目標，重新審查每項活動對實現確定目標的意義和效果，并在成本效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優先次序，據此進行資金和其他資源的分配。所以至少需要兩個月左右甚至更長的時間來進行調研、分析、整理，將指標最終分解到各個學院、各個學科，之后再反饋到預算編審部門，重新審視核定、反復論證，才能形成最終的下一年度預算，所以應該適當延長基層單位預算編制時間，從而保證預算編制的科學、準確、完整。

三、預算執行環節監督薄弱

多年來，我國高校的預算決算出現了嚴重脫節，重視預算編制，輕視預算執行。造成決算年終數遠遠大于年初預算數，這種現象是不正常的，是預算管理弱化的突出體現，盡管近年來我國高校一直致力于強化預算管理，加強預算執行力度，但是，不能規避的問題是，高校預算執行仍然存在較大的隨意性，預算軟化的現象得不到根本的改變。預算下達后，沒能實施監控、跟蹤管理和指標考核，財務部門對各院系的預算執行情況心中無數。事中沒有制定有效的控制制度，事后對于預算執行情況的分析不夠詳細，未能建立完整的預算控制體系，難以令高校的預算管理部門對預算執行過程中由于受到各種主、客觀因素影響造成的變化進行快速反應。在這方面，建議借鑒美國高校做法，設置校長直接領導，由各個職能部門共同參與的預算監督機構，使預算編制、執行與監督適當分離，預算一經確定并通過審核后，各部門應嚴格執行，不能隨意增減收支項目，如遇特殊情況確實需要調整預算的，必須按規定的程序辦理，以維護預算的嚴肅性。財務部門要及時掌握預算執行進程，嚴抓收入、支出、實現預算平衡。

預算執行的監控除了要受校內預算管理結構、廣大教職工的制約之外，還要受到社會上的會計師事務所等監督審計部門的監管。學校的年度決算必須詳細說明學校經費收入和支出的數據、預算執行情況，分析經費使用的效果，闡明結余和赤字原因，交會計師事務所等社會部門審計。

預算管理工作是關系到高校經濟工作全局的重大問題，要充分發揮預算管理的指導性、監督性，嚴格執行、認真分析，制定出適合高校預算管理的有關規章制度，以及一套行之有效的預算管理監督機制，做到有章可循，嚴格按規章制度辦事，為高等教育的健康發展奠定堅實的基礎。