我國集團(tuán)公司財務(wù)控制模式現(xiàn)狀及對策分析

一 我國集團(tuán)公司財務(wù)控制模式現(xiàn)狀及存在問題

1 子公司內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重

集團(tuán)公司出現(xiàn)于80年代，初期的集團(tuán)公司是由各級政府通過行政隸屬關(guān)系捏合在一起的，因此，許多集團(tuán)公司與政府有著千絲萬縷的聯(lián)系，這與市場作用型的集團(tuán)公司有所不同。子公司的控制空間很大，集團(tuán)會把大部分的權(quán)利和內(nèi)部的控制權(quán)力交給子公司的控制人員，母公司股權(quán)的人格化代表尚未形成，出資者層次的財務(wù)控制模式也沒有真正形成。第一，集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)還不夠規(guī)范。集團(tuán)公司傳統(tǒng)的財務(wù)控制模式是不可能在短時間內(nèi)改變的，因此導(dǎo)致公司運營和日常管理處于尷尬狀態(tài)，股東權(quán)益無法得到保障。第二，公司股權(quán)所有人出現(xiàn)管理缺位現(xiàn)象。我國集團(tuán)公司實際運營過程中，政府及相關(guān)國有資產(chǎn)管理部門會向公司派駐產(chǎn)權(quán)代表，他們當(dāng)中大多對公司的實際運營情況和財務(wù)狀況缺乏了解，只是象征性的參與股東大會、董事會議，沒有真正行使公司股權(quán)所有人權(quán)利及義務(wù)。這就直接導(dǎo)致了集團(tuán)公司的所有權(quán)落到了經(jīng)營者的手上，內(nèi)部人事控制的現(xiàn)象表現(xiàn)得更為突出，集團(tuán)公司中揮霍公款、逃避監(jiān)管、轉(zhuǎn)移集團(tuán)財產(chǎn)、虛報財務(wù)報表以及損害小股東利益等問題屢屢發(fā)生。這些問題致使母公司對子公司的財務(wù)控制模式乏力。

2 財務(wù)控制模式主體權(quán)責(zé)不清

由于我國早期經(jīng)濟(jì)體制改革對當(dāng)時的財務(wù)控制沒有足夠的重視，導(dǎo)致大部分集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部還延續(xù)著這種行政關(guān)系上的控制，沒有建立起以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的財務(wù)控制系統(tǒng)。隨著我國集團(tuán)公司的快速發(fā)展和與國際集團(tuán)公司交流的不斷加深，財務(wù)控制以逐漸成為集團(tuán)公司日常運營及管理控制的主要內(nèi)容與手段，其對集團(tuán)公司的生存和發(fā)展的重要影響作用也日漸顯現(xiàn)。雖然在近年來的發(fā)展和探索中，我國集團(tuán)公司對財務(wù)控制手段有了一些新的創(chuàng)新和嘗試，例如對現(xiàn)金流的管理可以通過建立結(jié)算中心的方式，成立結(jié)算中心或財務(wù)公司對集團(tuán)內(nèi)部的現(xiàn)金流進(jìn)行控制，提高資金利用效率；或者從總公司向子公司委派財務(wù)專員對子公司的財務(wù)控制進(jìn)行監(jiān)督和約束。但從總體來說，我國集團(tuán)公司的內(nèi)部財務(wù)控制情況依然不容樂觀，集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制模式中總公司和子公司財務(wù)管理分化現(xiàn)象嚴(yán)重，財務(wù)控制效率還很低下。如果集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制模式主體的權(quán)利及責(zé)任定位不明確或集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制模式機(jī)制不順暢，就容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部個層級利益關(guān)系的混亂，這不但不能增加內(nèi)部財務(wù)控制力度，反而會降低控制效率。

3 集團(tuán)與子公司利益不統(tǒng)一

我國早期的財務(wù)控制體現(xiàn)在子公司與集團(tuán)之間利益目標(biāo)相差很大，子公司與集團(tuán)所要求的利益和目標(biāo)都相對有偏差，并且在一些集團(tuán)公司內(nèi)部，總公司掌握著大部分財務(wù)控制監(jiān)管權(quán)利，通過行政控制對財務(wù)控制實行高度集中管理，把整個集團(tuán)公司當(dāng)作一個具有不同部門的大企業(yè)來管理，這樣，子公司就缺乏一定的獨立財權(quán)，無法在集團(tuán)公司內(nèi)部行使其獨立的法人地位。

如今，缺乏總公司和子公司一體化的集團(tuán)公司財務(wù)控制模式在一定程度上阻礙了集團(tuán)公司內(nèi)部資源合理配置及優(yōu)化組合，致使整個集團(tuán)內(nèi)部管理混亂，企業(yè)員工缺乏團(tuán)隊精神，資金利用效率低下，更談不上形成集團(tuán)資源的規(guī)模優(yōu)勢。于是就會產(chǎn)生子公司有意提供虛假會計賬目，單獨設(shè)立帳外帳，轉(zhuǎn)移隱匿公司資產(chǎn)，在進(jìn)行集團(tuán)公司財務(wù)決策時，以自身子公司的利益為重，損害總公司利益等現(xiàn)象。

二 我國集團(tuán)公司財務(wù)控制模式存在問題成因

1 內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全

目前，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全的問題在我國集團(tuán)企業(yè)中普遍存在。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)目標(biāo)密不可分，一方面，財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善和運行效率；另一方面，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的功能則決定于財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)程度。如果集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在問題那么財務(wù)控制模式也必然存在一定缺陷。建立健全良好的公司治理機(jī)制能保證公司財務(wù)內(nèi)部安全、完整，能保證財務(wù)控制目標(biāo)有效、一致的運行，提高決策的科學(xué)性和效率，只有當(dāng)財務(wù)控制模式是為了維護(hù)所有企業(yè)利益人的合法權(quán)益時，才能保證其有效的運行。集團(tuán)財務(wù)控制模式的主要是作為出資者母公司具有對子公司控制的獨立法人地位，其控制主要通過參與對子公司的治理來實現(xiàn)，因此，子公司是否具有健全的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)就尤為重要。

2 財務(wù)控制目標(biāo)不明確

明確集團(tuán)公司財務(wù)控制目標(biāo)對財務(wù)控制模式中對財務(wù)控制成果產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。影響財務(wù)控制的經(jīng)濟(jì)因素有很多，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)及董事會定位影響、信息部對稱的影響、交易成本和所有權(quán)成本的影響等。從市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中可以看出，經(jīng)濟(jì)因素對集團(tuán)公司財務(wù)控制具有重要的影響作用，在其影響下的企業(yè)控制目標(biāo)決定了公司的財務(wù)控制模式即由誰來實施財務(wù)控制，如控制目標(biāo)不明確對公司存在及發(fā)展都會產(chǎn)業(yè)影響。

3 子公司缺少監(jiān)督激勵機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)實施有力的控制，實現(xiàn)其整體性，建立監(jiān)督與激勵機(jī)制。有效的監(jiān)督能及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)計劃執(zhí)行過程中的偏差；而有效的激勵可以激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊意識。目前，我國許多企業(yè)都進(jìn)行了監(jiān)督和激勵機(jī)制，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)利用職權(quán)侵吞國有資產(chǎn)，造成國有資產(chǎn)流失的現(xiàn)象時有發(fā)生，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之一就是我國集團(tuán)公司中還沒有形成一套適合我國國情的有效的監(jiān)督激勵機(jī)制。目前我國資本市場不發(fā)達(dá)，財務(wù)控制可利用的外部手段并不多，經(jīng)理人市場監(jiān)管不健全，對經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督不力，因而建立集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制機(jī)制來實施有效控制顯得尤其重要。

三、完善我國集團(tuán)公司財務(wù)控制模式對策

(一)完善母、子公司治理結(jié)構(gòu)

1 強化集團(tuán)公司總部的法人管理地位，這就需要其自身具有健全的內(nèi)部治理機(jī)制，尤其是作為集團(tuán)公司財務(wù)總控制的核心主體——董事會，總部應(yīng)對其機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員安排及相關(guān)議事體制的設(shè)立上都要實行嚴(yán)格控制。集團(tuán)總部董事會的機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)以集團(tuán)公司內(nèi)部管理需要為宗旨。從我國目前情況來看，董事會至少還應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和負(fù)責(zé)財務(wù)內(nèi)部審計的機(jī)構(gòu)，才能確保預(yù)算和內(nèi)部審計制度的權(quán)威性和有效性。

2 加強對公司經(jīng)營管理者的監(jiān)督管理，成立監(jiān)事會，保障監(jiān)事會和監(jiān)事能及時獲取集團(tuán)公司運營及財務(wù)管理信息。在監(jiān)事會職責(zé)中增加對董事會人員任免權(quán)及聽取董事會報告權(quán)；監(jiān)事會有權(quán)提議召開臨時股東大會；能代表集團(tuán)公司對違法的董事會成員和管理人員提起免職和訴訟。此外，在監(jiān)事會的人員構(gòu)成中應(yīng)當(dāng)考慮社會化和專業(yè)化，即要求有企業(yè)管理人員又要求有專門的財務(wù)管理人員，同時還應(yīng)考慮集團(tuán)公司中的人事滲透制度，從母公司及子公司中進(jìn)行選取，用以增強母、子公司的協(xié)調(diào)性和信息溝通的及時有效性。集團(tuán)公司總部應(yīng)通過向子公司委派產(chǎn)權(quán)代表的手段來實施有效的財務(wù)控制，要求子公司也應(yīng)具有完善的公司內(nèi)部財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理人之間的制衡，使集團(tuán)公司總部的產(chǎn)權(quán)代表能夠充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

(二)合理制定集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制目標(biāo)

當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程正在加速發(fā)展，企業(yè)理財活動日益豐富，理財環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)面臨的生存壓力越來越大。因此，企業(yè)往往擔(dān)心因陷入財務(wù)困境而危及生存，降低財務(wù)風(fēng)險、保持資產(chǎn)的流動性以及有足夠的償債能力即保證企業(yè)生存安全成為實現(xiàn)財務(wù)控制目標(biāo)的前提。而以實現(xiàn)盈利能力的可持續(xù)、穩(wěn)定增長作為財務(wù)控制的目標(biāo)則較好地表達(dá)了理財主體的愿望，同時又與上級主管部門或組織部門的考核指標(biāo)相符。圍繞這一目標(biāo)，企業(yè)近期的財務(wù)控制目標(biāo)必然為實現(xiàn)盈利或盈利穩(wěn)定增長。通過明確集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制目標(biāo)使各級集團(tuán)成員明確應(yīng)遵循的財務(wù)控制方向和企業(yè)價值取向。

在集團(tuán)公司財務(wù)控制指標(biāo)的制定中可以考慮以增加集團(tuán)公司價值最大化為最終目標(biāo)，以集團(tuán)公司資產(chǎn)最優(yōu)利用為其中介目標(biāo)。增加集團(tuán)公司價值最大化的最終目標(biāo)，即符合集團(tuán)公司追求企業(yè)利益最大化的目標(biāo)，又能引導(dǎo)成員企業(yè)將其注意力集中到為企業(yè)創(chuàng)造價值上；這些將有利于激發(fā)集團(tuán)公司內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)利益團(tuán)體的積極性，并體現(xiàn)了集團(tuán)公司內(nèi)部各成員企業(yè)間的互利性。

(三)將監(jiān)督與激勵有機(jī)結(jié)合

有力的控制需要監(jiān)督與激勵的有機(jī)結(jié)合。只有監(jiān)督激勵機(jī)制得到健全，才能避免經(jīng)營者的短期行為，有利于集團(tuán)公司持續(xù)健康發(fā)展。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)內(nèi)部運營的具體情況設(shè)置內(nèi)部審計機(jī)制，加強集內(nèi)部監(jiān)管力度。同時在集團(tuán)公司內(nèi)部建立一套根據(jù)企業(yè)員工特點的完善晉級系統(tǒng)和培訓(xùn)制度，營造能充分實現(xiàn)企業(yè)員工自我價值的氛圍，大大調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性。在具體設(shè)計這種方案時，可以將支付機(jī)制設(shè)計為臺階式，即每隔一段時間，對經(jīng)營者的經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考評，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)者，其收入水平即可達(dá)到一個更高的層次。而那些經(jīng)營管理業(yè)績不佳者，則不進(jìn)階，或者會放棄不用，或調(diào)離崗位。臺階間隔時間可以為2年或者3年，報酬水平也應(yīng)該拉開差距，使其具有更大的激勵作用。