中國石油集團(tuán)公司PMC項目管理模式探討初步

摘要：當(dāng)前形勢下，科技發(fā)展日新月異，施工技術(shù)日趨先進(jìn)，工程規(guī)模則趨向大型化、復(fù)雜化和高科技化。以中國石油集團(tuán)工程建設(shè)公司為代表的企業(yè)在提高設(shè)計、采購和施工技術(shù)的同時，無不重視整體項目管理的主線條作用。我們也清楚的看到，較為落后的軟實力建設(shè)已成為制約當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的瓶頸。目前，中國石油集團(tuán)公司在堅持以人為本，強(qiáng)化發(fā)展基礎(chǔ)的同時，有效增強(qiáng)資源整合能力，不斷鼓勵創(chuàng)新，推動創(chuàng)新，進(jìn)一步加強(qiáng)隊伍建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，為集團(tuán)公司建設(shè)國際性能源公司的目標(biāo)保駕護(hù)航。作為工程項目管理主導(dǎo)模式，“業(yè)主+PMC+EPC”模式正在發(fā)揮著越來越大的作用。

關(guān)鍵詞：項目管理 PMC

一、PMC項目管理模式簡介

1、PMC概念

PMC作為一種項目管理模式（Project Management Contracting，簡稱PMC），指項目業(yè)主通過招標(biāo)的方式聘請一家有實力的項目管理承包商(公司或公司聯(lián)營體)，對項目的全過程迸行集成化的管理，同時，這家公司則被稱作“項目管理承包商（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）。[1]

2、PMC項目管理模式的優(yōu)勢

第一，人才優(yōu)勢明顯。PMC項目管理承包商集聚高素質(zhì)的工程管理和專業(yè)技術(shù)人才，他們業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，工程經(jīng)驗豐富，為項目順利完成提供了基礎(chǔ)和保障。第二，設(shè)計管控高效。PMC承包商及早介入項目，對項目前期及整個設(shè)計和施工過程有較深的認(rèn)識，對各階段可能出現(xiàn)的設(shè)計問題可以及早預(yù)測。第三，界面協(xié)調(diào)有力。憑借其特殊的身份(業(yè)主代表)及合同關(guān)系，充分發(fā)揮對EPC承包商的管理和協(xié)調(diào)職能，對設(shè)計、采購和施工的銜接能夠做到較為全面的統(tǒng)籌。第四，工期保障充分。PMC承包商可根據(jù)項目進(jìn)展，可采用階段發(fā)包等可行手段，提高工作高效率，分解工程進(jìn)度壓力，確保項目工期目標(biāo)。第五，PMC承包商及個人潛力充分發(fā)揮。在PMC承包合同框架內(nèi)，承包商有較大的自由和空間，有利于其施展專業(yè)特長，PMC承包商更容易發(fā)揮在項目管理中的積極性和主觀能動性。

二、中國石油集團(tuán)公司PMC政策與實踐

1、方針政策

中國石油集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)曾多次強(qiáng)調(diào)：“工程建設(shè)業(yè)務(wù)應(yīng)以保障核心業(yè)務(wù)發(fā)展、穩(wěn)定提高工程質(zhì)量和努力加強(qiáng)基礎(chǔ)管理為重點，為綜合性國際能源公司建設(shè)做出貢獻(xiàn)。”

2009年3月24日至25日，在中國石油集團(tuán)公司工程建設(shè)業(yè)務(wù)工作會議上，針對工程建設(shè)業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司副總經(jīng)理喻寶才提出要把握好方向、確立管理模式、理順管理流程、完善體制機(jī)制、建設(shè)精品工程、打造一流隊伍的六點要求。[2]

2011年3月2日至3日，在本年度工程建設(shè)業(yè)務(wù)工作會上，喻寶才副總經(jīng)理再次強(qiáng)調(diào)：“對于工程建設(shè)業(yè)務(wù)，要堅持發(fā)展理念，積極參與市場競爭，實現(xiàn)互利共贏、共同發(fā)展；要堅持工程建設(shè)企業(yè)的責(zé)任與定位，在為甲方或業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、幫助實現(xiàn)價值和愿望的過程中，實現(xiàn)自身的價值、利益和目標(biāo)；要堅持高端發(fā)展的方向，始終瞄準(zhǔn)高端，培養(yǎng)高端人才、發(fā)展高端業(yè)務(wù)、開拓高端市場；要堅持工程項目管理的主導(dǎo)模式，大力推行總承包模式，把“業(yè)主+PMC+EPC”模式作為工程項目管理主導(dǎo)模式。”[3]

當(dāng)前形勢下，科技發(fā)展日新月異，施工技術(shù)日趨先進(jìn)，工程規(guī)模則趨向大型化、復(fù)雜化和高科技化。以中國石油集團(tuán)工程建設(shè)公司為代表的企業(yè)在提高設(shè)計、采購和施工技術(shù)的同時，無不重視整體項目管理的主線條作用。我們也清楚的看到，較為落后的軟實力建設(shè)已成為制約當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的瓶頸。目前，中國石油集團(tuán)公司在堅持以人為本，強(qiáng)化發(fā)展基礎(chǔ)的同時，有效增強(qiáng)資源整合能力，不斷鼓勵創(chuàng)新，推動創(chuàng)新，進(jìn)一步加強(qiáng)隊伍建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，為集團(tuán)公司建設(shè)國際性能源公司的目標(biāo)保駕護(hù)航。作為工程項目管理主導(dǎo)模式，“業(yè)主+PMC+EPC”模式正在發(fā)揮著越來越大的作用。

2、成功案例

2008年12月27日，中石油集團(tuán)公司黨組會議決定在大連和欽州各建設(shè)2000萬立方米原油儲罐項目，這是為擴(kuò)大原油儲備，緩解國家能源壓力的國家戰(zhàn)略。“中石油大連1227項目”是其中的一部分。

中石油大連1227項目簡介:

項目業(yè)主：大連中石油國際事業(yè)有限公司

EPC總承包商：中油遼河工程有限公司

PMC單位（含監(jiān)理）：寰球工程項目管理（北京）有限公司

項目管理模式：業(yè)主+PMC+EPC

1227項目經(jīng)過項目相關(guān)方的共同努力。大連保稅油庫二期工程項目現(xiàn)場工作于2009年2月10日啟動，經(jīng)歷了動遷、場地平整、地基處理，工程建設(shè)等工作，僅用了近8個月的時間，9月30日建成，達(dá)到投油條件的進(jìn)度目標(biāo)。10月22日試投產(chǎn)一次成功。

為完成PMC的管理工作，寰球項目管理公司首先組建PMC項目管理團(tuán)隊。項目管理公司從公司內(nèi)部和各項目組抽調(diào)有豐富項目管理經(jīng)驗的工程師加入大連1227項目部。中國寰球工程公司本部為支持該項目的執(zhí)行，派有著EPC和PMC管理經(jīng)驗的公司總監(jiān)擔(dān)任本項目的項目經(jīng)理。在實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)的基礎(chǔ)上，項目的質(zhì)量、安全和費用等目標(biāo)均得以實現(xiàn)。該項目的成功實施是寰球項目管理公司PMC能力的最好體現(xiàn)，也是集團(tuán)公司在發(fā)展PMC項目管理模式道路上的進(jìn)一步探索。

三、“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式的劣勢

1、“業(yè)主+PMC+EPC”的模式在我國工程建設(shè)領(lǐng)域尚屬初級階段，尤其是由國內(nèi)工程公司獨立擔(dān)當(dāng)PMC承包商，更是一種試驗。對于業(yè)主、PMC和EPC而言，對PMC?的管理形式比較陌生，需要一段時間的探索和經(jīng)驗積累過程。因此，在此模式下的工程建設(shè)相關(guān)方需要有不斷的學(xué)習(xí)、理解、提高和完善的過程。

2、與傳統(tǒng)的管理模式相比，PMC模式相當(dāng)于增加了一個管理層，管理和溝通的渠道變長，協(xié)調(diào)難度加大，自然就增加了項目管理的復(fù)雜性，同時需要增加一筆項目管理費用，對業(yè)主來說也是一項較大的開支。綜合考慮，PMC模式只有應(yīng)用于大型項目才較為合算。[1]

3、我們PMC的各項管理工作距離國際工程公司的PMC管理尚有很大的差距。具體表現(xiàn)在：缺乏具有大型項目運作和管理的各類項目管理專業(yè)人才。盡管我們有程序和標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范PMC各專業(yè)工程師的活動，要求他們對工作要有計劃性和預(yù)見性，對EPC活動的評估要做到依據(jù)充分。但是，部分工程師往往習(xí)慣于過去的經(jīng)驗，只是跟蹤檢查EPC的活動，缺乏掌控項目，以及幫助、指導(dǎo)EPC承包商全面履行合同定義的責(zé)任和義務(wù)的管理理念。

4、我們還沒有標(biāo)準(zhǔn)的PMC合同范本。我們的PMC項目(特別是國內(nèi)項目)服務(wù)范圍還很少涉及項目的合同策劃和談判、法律、保險和稅收方面的工作。對整個項目生命周期的規(guī)劃和運作執(zhí)行能力有待鍛煉和提高。盡管我們發(fā)布了程序文件、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，用來規(guī)范業(yè)主、PMC和EPC的活動，但是，有些規(guī)定的執(zhí)行力度非常有限。例如，各承包商對HSE方面的資源（人力和費用）投入不足；習(xí)慣做法與規(guī)定不一致時，較難改進(jìn)；不規(guī)范、不滿足要求的工作毛病時有發(fā)生。所以我們?nèi)孕枰獣r間不斷地在項目中磨練，不斷地完善，養(yǎng)成按規(guī)定工作的習(xí)慣，規(guī)范所有相關(guān)方的行為。

參考文獻(xiàn):

【1】中國石油集團(tuán)工程設(shè)計有限責(zé)任公司，石油建設(shè)工程項目管理指導(dǎo)手冊，北京，中國建筑工業(yè)出版社，2006.

【2】崔茉，中國石油新聞中心；中國石油報，2009年3月30日.

【3】丁萌，中國石油新聞中心；中國石油報，2011年3月7日.