海外征程

入世10年，跳出了“血腥價格戰”的亞非拉，大金龍在開拓“兵家必爭之地”的歐洲市場，其步伐走在了最前列，這具有標本意義的海外之路，也許對中國其他出口企業不無裨益。

背景導讀

加入世界貿易組織之際，汽車產業曾經一度被認為是受沖擊較大的產業。十年之路，我國汽車產業經受住了入世考驗，日趨成熟并逐步走向國際市場。

憑借著低成本競爭優勢，中國汽車業的出口量逐年遞增。有研究報告認為，入世十年中國汽車出口形成的主要特點是：汽車零部件出口額大于整車出口額，出口貢獻度最大；自主品牌汽車占汽車出口的主導地位，合資品牌汽車出口很少；轎車出口已經占我國整車出口數量的近1/3，出口產品檔次也有所提升；整車出口市場集中在東南亞、非洲和中東地區。

不過人民幣匯率升值、勞動力和原材料成本上漲、環保約束等都在削弱自主品牌的競爭優勢。在此期間，一些企業開始有更深入的思索：如出口的汽車質量如何進一步提升，縮小與歐美等車企的差距？如何進入到標準、要求更高的歐洲、美洲地區？等等。

而這些顯然都是很有挑戰性的目標。如能實現，未來，中國汽車出口或實現更大的跨越！

人物索引

中國家電業，經過無數次的競爭洗牌，現在活下來的家電巨頭無疑都有輝煌的業績。在汽車業界，業內人士常常將給出這樣的建議：汽車產業應該學習、借鑒中國的家電產業。

入世10年，在國內市場擴大的前提下，國際市場也強有力地拉動中國家電行業的未來。大金龍副總經理朱國強對此是深有體會，在進入金龍之前，他曾在電子行業做營銷工作，使中國的產品成功通過Best Buy的評審，并勇奪其1.8萬臺數字高清晰度電視定單之后，在短時期中進入北美的主流市場。BestBuy是美國最大的家電連鎖店，有1900多家連鎖店，其中彩電在600多家連鎖店銷售，年營業額超過250億美元。

這種成功的模式能否復制到汽車行業？“商業模式的生搬硬套肯定是不行的，但理念可以移植”，朱國強對《汽車觀察》說。2008年，他來到大金龍后，極大地發揮了他在海外市場的優勢，他很有目標地找尋到幾個像Best Buy這樣的大的集團，和他們聯手打開國內客車企業難以突圍的歐洲市場。而他下一個目標依然是北美！

作為國內最早“走出去”的客車企業，廈門金龍聯合汽車工業有限公司（下簡稱“大金龍”）在客車市場正演繹“加速度”。

11月底，廈門還并未有初冬的寒意，大金龍銷售大樓人來人往絡繹不絕，和往年的淡季相比，今年的銷售顯得有些異常火爆。大金龍副總經理朱國強的臉上，笑容猶如陽光般燦爛，今年前10個月，他和他的團隊已經完成了全年的海外銷售任務，達到18.3億元人民幣。對于后兩個月的業績，朱國強笑稱將是“錦上添花”。

大金龍正式開啟全球事業之路和中國加入WTO的時間幾乎同步，十年精心耕耘，從2001年的10個國家和地區，到今天產品已累計出口到全球84個國家和地區，并在50多個國家和地區設立了特約經銷商和服務機構。

十年時間，大金龍已經成為海外市場布局最廣、出口目標國家最多、外銷產品跨度最大的中國客車制造商，這具有標本意義的海外之路，《汽車觀察》希望深入剖析，也許對中國其他出口企業不無裨益。

把棋子下到國外

任何一個民族品牌最后都面臨著一個共同的問題——如何跨越國界實現民族品牌的全球化？

盡管彼時朱國強還未到任，但他覺得前任者的業績也值得抒寫。2000年前后，大金龍在市場層面已占據國內最大的分額，且擁有最廣泛的客戶資源；產品層面，它是國內最成熟的中高檔車的制造商，品種齊全；此外，它還在國內承擔過很多次國家國際級的會議接待任務，被中外游客津津樂道。

此時的大金龍開始不安分，他們認為，已經到了開始開拓海外市場的時期。

一段時期以來，特別是加入世貿組織以來，人們談國際化、全球化的多了，談民族工業、民族品牌的少了。有人甚至認為，在國際品牌與國際資本的重壓下，國內企業已失去了創造民族品牌的機會，在我國入世的大背景下，再談民族工業民族品牌就是狹隘……

大金龍很不認同，它用實際行動予以駁斥。大金龍專門成立了負責海外市場的商務部，抽調一支精干的隊伍，短短的幾年時間，便按照當初的戰略部署順利打開局面，業績一路飄紅。

2000年，向伊拉克出口30輛豪華客車；2000年～2001年，陸續為香港提供200多輛豪華雙層客車；2002年，在澳門地區完成銷售車輛35輛；2003年，出口馬耳他80輛公交車，短短數年間，大金龍產品遍及東南亞、中東、中歐等地。

在國外品牌充斥的客車市場里，大金龍不僅創出了自己的品牌，位居市場銷量榜首，而且為民族工業如何與世界品牌競爭提供了寶貴經驗，在零距離接觸世界一流品牌同時，激發了其進取之心，提升產品品質，最終構建一個“品牌→收益→更高品質→更高品牌→更高收益”的良性循環。

在嘗到海外的甜頭后，跟隨者也隨之多起來。據統計，在2005年，整車出口企業多達1025家，其中出口額1億美元以上的企業僅有兩家，出口額在1億美元以下、3000萬美元以上的也只有8家；其中超過600家企業出口在10輛以下，更有160家企業僅出口汽車一輛。

在那段時間，“中國制造”正如潮水般涌向世界各地，很多企業就是一錘子買賣，有些外貿公司也是有一單做一單，根本沒有售后服務可言。很多汽車企業把產品出口到國外之后，部分產品質量不佳，加上零配件供應不上，產品維修不及時，售后維修服務網絡不健全等，導致中國汽車品牌在海外市場上的聲譽非常不好。

而那些享受了這些商品或者福利的國家，卻對此不乏擔心和疑慮，這些擔心和疑慮，是很容易用自由貿易理論予以反駁。與此同時，大金龍的競爭優勢正受到威脅，2007年時，它的海外銷售與宇通、蘇金相差近一半。

與其坐以待斃，不如行動起來。“中國自主汽車品牌參與國際競爭不能永遠停留在產業鏈的低端，靠價格打天下。‘中國制造’要真正走向世界，就必須為客戶提供質量可靠的產品、技術支持、售后服務和高附加值的產品品牌。”朱國強說。

危機后的轉機

在歷經了全球經濟高速增長后出現的泡沫，金融業開始崩盤，隨之，經濟開始回歸自然，正在急劇上升的中國汽車出口正面臨一次變革。

2007年，商務部對產品進行出口許可證的管理，要想獲得汽車出口資格，首先必須通過國家發改委汽車生產準入考核并已在《車輛生產企業及產品公告》中公告，同時要通過國家強制性產品認證和ISO9000等

國家承認的企業質量管理體系認證等資質條件。此外，準出口政策資質條件還將包括：出口企業在海外市場的售后服務體系和維修服務能力、汽車整車產品上一年國內市場銷售數量和最近兩年出口量等等，以此規范整車產品的出口秩序。

要想在海外市場要取得更大進步，在亞非拉等以價格競爭為主導的市場，廝殺已經非常血腥，大金龍開始劍走偏鋒，做市場的“異類”。

這時，大金龍引進了曾在我國第一家汽車進出口公司工作多年的謝衛國擔任海外銷售部經理，以及在家電行業頗有建樹的朱國強任主管外銷的副總經理，一場大的變革由此開始。

海外部門開始重構，從游擊戰變為陣地戰，按照市場需求、特征、經濟狀況、地方文化分為西歐澳洲區、東歐區、拉美區、西亞非洲區和亞洲區等幾個大區，精細化分工，把原來交叉的分拆，沒有的重建；另外，量化績效極大調動了員工的積極性。謝衛國很自豪地對《汽車觀察》記者表示，大金龍海外銷售人員在行業數量最少，但產出最高。

此外，風險管理體系的建立和訂單的管理，讓大金龍2008年至今沒有一筆壞賬。

新的組織機構和激勵機制，以及在市場的均衡分布上（新興國家市場占據40%的份額，發達國家和發展中國家市場分別占30%），從2008年起，大金龍外銷打了一個漂亮的三年戰役，謝衛國給《汽車觀察》的一張10年銷量圖中，可以清楚地看到，曲線是直線上揚的。

對于朱國強來說，開戰之年就有收獲確實是件可喜的事情。

2008年大金龍外銷從2007年的7億多元人民幣增長到14億元人民幣，2009年面對金融危機逆勢而上，占據中國客車行業出口的第一位，并一舉拉開了與第二名的距離，值得一提的是，當年外銷收入貢獻約占到全公司銷售收入的1/4，而利潤貢獻率卻占70%以上。利用科學的經營管理手段，海外銷售人員的訂單和平均業績貢獻都翻了一番。2010年，大金龍持續突破創新，在國際市場披荊斬棘，產品出口遍及全球80多個國家和地區。

歐洲市場發力

今年，對于大金龍海外出口來說具有里程碑式的意義，朱國強也覺得值得詳述。4月2日，172輛大金龍客車在廈門現代碼頭正式交付歐洲頂級運輸服務集團英國ARRIVA旗下的馬耳他公司，這批車輛全部搭載歐V排放發動機并配備全球領先的車載信息管理系統，訂單總價值超過1500萬歐元。這是近年來中國客車出口銷售的最大批量訂單之一，也是中國汽車向歐盟國家單一批次出口金額最大的訂單。

有評論認為，大金龍馬耳他公交項目，不僅是鼓舞中國客車邁向國際高端市場的一個榜樣，也為中國自主品牌汽車開拓歐盟市場提供了可供借鑒的范本。

歐洲地區是世界汽車工業的發源地，也是全球汽車企業的“兵家必爭之地”，大金龍從2003年開始精心耕耘歐洲市場，真正進入歐盟國家市場是在2005年，大金龍兩款車型率先通過歐盟整車型式認證（WVTA），這個時候大多數客車企業還不知道WVTA認證為何物，大金龍已然獲得了進入歐盟的“通行證”，就在當年，向英國批量出口了XMQ6127。

作為汽車企業進入歐盟市場的“通行證”，WVTA認證涉及多達40項的檢測指標，這些基于歐洲成熟的汽車工業和汽車消費設定的指標，謝衛國看來，難點主要有三點，歐洲很講究汽車設計的規范，對于車的噪聲、振動有較高要求，另外在排放上也高于國內標準。這些確實在中國尚顯稚嫩的自主品牌面前筑起高高的“門檻”，單單產品認證一項，大金龍研發團隊就做了巨大的投入。

“遇到挑剔的客戶不一定是壞事。”朱國強認為，7年的耕耘，大金龍已經在歐盟市場取得了不錯的成績，并且呈現持續上升的趨勢，遠遠跑在其他中國客車品牌的前面。他們先后將車輛出口到英國、法國、德國、意大利、羅馬尼亞、保加利亞、奧地利、瑞典、斯洛文尼亞、匈牙利、塞浦路斯、馬耳他等12個歐盟國家，而當其他企業意識到這塊蛋糕，才開始做認證時，如今的大金龍已經有10款車型可以進入歐洲銷售，并且已經建成了一個遍布歐盟國家的營銷網絡。

其實，對于進入歐洲市場，在家電市場已擁有很多經驗的朱國強有著很深刻的感受，“一定要找到一些能夠提供5年～10年穩定訂單的大客戶。”朱國強對《汽車觀察》說，以他的經驗，一流的交通運營商將是他們最佳的拍檔，馬耳他公交項目中，大金龍聯手的是歐盟最大的運輸服務集團之一的ARRIVA，它們在歐盟擁有16000輛運輸車輛，但此前并未使用過中國客車，為什么這次會選擇大金龍？

ARRIVA馬耳他公司總經理Keith Bastow先生表示：“ARRIVA早在5年前就開始關注中國客車在歐盟市場的表現，我們發現大金龍在歐盟市場成長十分迅速，許多用戶對其產品質量和服務都給予滿意的評價。在參加馬耳他公交項目的競標中，我們除了對客車質量有較高要求外，還希望在成本上有一些優勢，大金龍正好滿足了我們在質量和成本上的雙重期望，因此我們選擇了大金龍。”

談到這里，大金龍海外綜合管理部經理韓志紅深有感觸。她從1993年進入大金龍，擔任過很多職位，最難忘的是在2003年條件還很艱苦時，率先出口80輛11米公交車馬耳他，撕開了歐洲市場的一個口子。作為公司對大客戶重點開拓的具體實施部門，海外綜合管理部對像ARRIVA這樣的標桿客戶制定了長期的營銷策略和產品規劃，并最終在2010年IAA漢諾威車展上簽訂了合同。

除此之外，2011年7月28日，大金龍還與沙特SAPTCO公司在廈門正式簽訂150輛12米豪華旅游客車的銷售合同，本批訂單價值1億元人民幣。SAPTCO公司全稱“沙特國家運輸公司”，旗下擁有超過7000輛大中型客車，是當地最大的交通運輸服務公司。此前SAPTCO公司采購的車輛全部為奔馳、沃爾沃等來自歐洲的國際知名品牌的高端客車，這是SAPTCO第一次采購歐洲高端品牌以外的客戶。

“海外客車市場的競爭除了品牌、產品之外，在未來，第一競爭力一定是渠道。”談及開拓歐盟市場的感受，韓志紅表示，必須承認大金龍的產品目前與歐洲著名客車品牌相比仍有一定差距，但他們始終都在學習、改善，就好比一支足球隊必須跟強隊過招，才能不斷提升球隊的水平。事實證明，大金龍這幾年的進步很快，差距正在縮小。通過進軍歐盟高端市場給公司產品設計、工藝水平、品質管理、企業經營等方面能力的提升是全面的，使得企業在未來激烈的客車市場競爭中占據主動權，也為公司開拓北美等其它高端市場打下良好的基礎。

“接下來我們將全力開拓北美市場，明年大金龍會有樣車出口美國進行試驗、認證工作，預計在2013年我們將在北美市場實現批量銷售，這也標志著我們將完成全球市場布局中的最后一塊拼圖。”朱國強透露。

對于未來，朱國強胸有成竹地對《汽車觀察》說：“目前外銷占大金龍銷售總額的比例已經達到了30%左右，我們希望在未來5年內逐步提升這一比例，我們已經做好了準備。”