重汽“先行”

有這樣一家企業，從困境中走來，每每在絕境之中，總是先行一步，化被動為主動。當然，這一切都與一個人密切相關。對于未來，馬純濟領導下的中國重汽，是否又在未雨綢繆呢？

馬純濟領導下的中國重汽，在國際金融危機之后達到了一個新的頂峰，輝煌被定格在一個政策公布的瞬間。

2009年年初，在中國政府推出的一攬子救市政策中，官方第一次在《汽車工業調整和振興規劃》明確提出了“四大”、“四小”汽車企業的概念，在一汽、東風、上汽和長安毫無爭議地被列入“四大”的同時，中國重汽成為商用車企業之中唯一被列入四小名單的企業，僅此一家。

對于馬純濟和中國重汽來說，這是一個恰如其分的肯定。但十年前，馬純濟在從政府官員任上走進中國重汽時，這家曾經輝煌的企業卻負“重“而行，步履蹣跚。

負“重”而行歷史被定格在2000年7月26日，這一天對于中國重汽來說，意味著一個重生機會的到來。當天，時任總理朱基主持召開國務院第74次總理辦公會議，專題研究中國重汽的問題，并形成會議《紀要》。

這份紀要原則同意將重汽主體部分下放山東管理，并調任濟南市副市長馬純濟擔任中共濟南市委副書記兼中國重汽集團董事長、黨委書記，企業進行改革重組。隨后，當年12月27日，時任朱基、李嵐清、吳邦國、溫家寶四位國務院總理、副總理同意正式批準《關于重汽集團下放山東部分分立重組破產方案的編制》，重汽開始了自己的鳳凰涅過程。

但這對于中國重汽來說，并不是一個值得輕松的時刻。有著“三汽”之稱的中國重型汽車集團公司，曾經是中國重型汽車工業的搖籃。在長達二十多年的時間里，重汽生產的黃河重型汽車成為支撐中國國民經濟發展和部隊現代化建設的重要力量。

然而，這一切在中國由計劃經濟走向市場經濟的過程中戛然而止，并在二十世紀的最后一年達到頂峰：當時的中國重汽岌岌可危，資產總額93.63億元，負債129.67億元，累計虧損83億元，欠發職工工資4.42億元，生產陷入停頓。

也就是在這樣一種情況下，重汽的問題引發了當時政府高層的高度關注，隨后才出現了國務院總理親自召開總理辦公會來解決一個企業問題的局面，這是一種重視的態度，更是一種勉勵和期望。

重擔被壓在了馬純濟身上。對于馬純濟來說，他對汽車行業并不陌生，上世紀的70年代和80年代這整整兩個十年，他剛好從濟南汽車配件廠的一名普通工人做到了廠長。隨后，他轉戰政界，官至濟南市副市長，時間剛好也是十年。

雖然先前有著二十年的汽車行業的工作經歷，但對于馬純濟來說，對重汽的重組是其人生中最大的一個挑戰，但他毫無選擇。

在巨大的壓力與期望之下，馬純濟及其戰友們開始為重汽制定重組方案，這是一個艱難而復雜的過程。最終，在這個方案中，馬純濟將劃歸山東管理的55家二級核算單位，打破法人界限，進行徹底重組，資產、人員根據重汽未來發展需要進行重新洗牌、分類安置，確保新組建的重汽具有較強的市場競爭力。

而在制訂重組方案的同時，馬純濟經過多方努力，從而籌集了一批資金，迅速啟動重汽已經幾乎停滯的生產。重汽產品月產銷量由一二百輛，迅速提高到五六百輛，市場形勢開始好轉，原本已經渙散的職工情緒又重新開始凝聚。

這一重組方案也很快得到國務院批準。隨后的2001年1月18日，新的中國重型汽車集團有限公司在濟南宣告成立。馬純濟響亮地提出，新的中國重汽要實現一年持平、兩年贏利、三年步入正常發展軌道的階段性目標。

在馬純濟看來，原重汽的衰落，雖然有市場的因素，但更多的是重汽內部自身的問題。長期以來經營觀念陳舊、技術落后、內部管理混亂、改革滯后等問題，嚴重影響和阻礙了企業的發展，說到底是自己打敗了自己。

鑒于此，馬純濟開出了他自己的藥方，在重汽大張旗鼓地開展“四個創新”工程，實施“三個堅定不移”、打造產品“四個平臺”以及營銷工作的“三個轉變”等一系列戰略決策，以期從根本上解決重汽多年來企業發展無目標、產品開發無方向、企業管理無章法等弊病，并力圖初步建立企業內部激勵和約束機制。

隨后，在保持企業穩定的前提下，中國重汽順利實施了減員分流工作，將7萬多的職工隊伍減少到2萬人，這個時候的重汽，已經是輕裝上陣。

馬純濟和中國重汽的努力得到了高層的肯定，2002年9月30日，《中國人民銀行關于中國重型汽車財務有限責任公司重組問題的請示》經過李嵐清、吳邦國、溫家寶、朱基四位時任總理、副總理同意并正式批復，中國重汽重組工作正式落下大幕。

重組雖已結束，精彩卻剛剛開始。新重汽成立后，產銷量實現連年翻番增長。十年之后的今天，中國重汽的產銷規模已由原來的3800輛飛速提高到接近20萬輛，躋身世界重卡最前列。

也就是在全球深受金融危機影響的2009年，中國重汽產銷突破了12.5萬輛，躍入全球重卡產銷前3位。這使其在國際重型卡車制造商眼里，成為了真正有威脅能力的重量級競爭對手。也就是這一年，重汽用出色的表現，毫無爭議的成為名列“四小”之一的商用車企業。

技術“鯰魚”

對于馬純濟來說，雖然世紀之初的破產重組過程讓重汽重新走上正軌，但是環顧市場，他依然不能掉以輕心。

在中國商用車市場向輕重兩個方向傾斜的時候，重汽并沒有拉大和競爭對手的差距。相反，市場格局的變化，反而促成更多的企業將資源向重卡這個細分市場傾斜。東風、一汽、北汽福田都將重卡項目作為了自身發展的重大戰略，重汽以前獨霸天下的格局早已成為過眼云煙。

剛剛走上正軌不久，在激烈的市場競爭壓力下，馬純濟又經歷了一次大的打擊。雖然經過破產重組，中國重汽已經基本理清了產權關系。但這種局面并沒有維持多久，重汽所屬的濰柴想脫離門戶。最終的結果是，以前百分百屬于重汽的濰柴集團選擇了單飛，并經過重組湘火炬而得以控制陜汽，最終和中國重汽成為了市場上的最直接對手。

剛柔并濟的馬純濟沒有選擇退縮，在與濰柴分家的同時，他將目光投向了江南，穩住杭州發動機公司成為其運作的焦點。但此時心儀杭發的，并非僅僅是中國重汽。關鍵時刻，馬純濟顯示了他的靈活與魄力，給予杭發的，不僅僅是重汽龐大的配套需求，還有更多的信任和希望。

一個后來披露的事實是，在與濰柴正式分手之前的很長時間內，馬純濟領導下的重汽便已經在濟南章丘籌建新的發動機生產基地，這個秘密建設中的基地與后來的杭發，一同成為未來幾年重汽高速發展最重要的支撐點。也就是這個舉動，讓馬純濟未雨綢繆的“先行”眼光彰顯無遺。

杭發對于重汽的貢獻不僅僅只是配套這么簡單，在依靠斯太爾平臺技術多年之后，杭發出品的直列泵+EGR（以下簡稱EGR）發動機的橫空出世讓重汽扮演了一次技術“鯰魚”的角色。

事實上，2008年前后，在高懸已久的中國商用車“國Ⅲ利劍”落下之前，解放、東風、陜汽、歐曼和紅巖這些國內重卡企業已然胸有成竹，因為他們早已手握電控高壓共軌技術的法寶，對未來的市場也充滿信心。

然而，這一切都隨著EGR發動機的出現而被打破。在市場上，孤軍作戰的中國重汽使用EGR這個獨門絕技左沖右突，沖擊著共軌占據主導的市場格局，攜成本優勢四處剿殺著其他重卡企業的市場領地。

盡管EGR發動機有諸多非議，但一個不爭的事實是，其價格優勢撼動了不少原先堅定走高壓共軌路線的企業的意志。在巨大的市場壓力下，博世推出了共軌產品的低級版，價格比博世原有共軌產品便宜了500元～600元，無錫博世汽車柴油系統股份有限公司甚至推出了一種“經濟型電控共軌系統”，整個系統已比原先便宜了約1000元。而此前，博世已經悄悄把中重型發動機的電控共軌系統價格下調了300元～400元。

有評論稱，這或許才是EGR真正的勝利。也正是因為重汽的一次努力，讓博世在進入中國多年后，第一次有了挫敗感。先前，憑借強大的技術實力，更憑借掌握的核心技術，博世在世界市場賺個盆滿缽滿的同時，也早在中國布好了漂亮的棋局。不過，沒想到的是，半路殺出個程咬金，EGR在市場上的成功，讓這家為國內眾多發動機企業提供高壓共軌技術的跨國公司，第一次遇到了來自中國本土的對手。

EGR的出現改變了博世的優勢地位，降價或許是扭轉局勢的最好策略。盡管博世后來并不承認降價，只是“對自己那些長期合作或大批量供貨的客戶會有一些優惠政策，而價格調整正是其一。”但對這個結果，人們并不陌生，國內乘用車市場就因為有了吉利、奇瑞的出現導致老三樣多年不變的價格出現松動。如今，中國重汽再次扮演了鯰魚的角色。

雖然EGR讓中國重汽得以樹立了在市場上的先行地位，但馬純濟領導下的重汽同樣清醒的認識到，這絕非長久之計。與東風依靠雷諾、北汽福田依靠戴姆勒等企業相比，重汽依然缺乏成熟和尖端的技術平臺來支撐未來。

這種困局在重汽HOWO A7產品的升級問題上更加彰顯出來。作為重汽原先產品系列中最為重要和高端的產品，EGR發動機讓A7在與東風天龍和解放J6的競爭中有些先天性的底氣不足。此外，由于EGR發動機還只是從國Ⅱ的發動機改造而來，如果想繼續提升，其基礎平臺已經無法承載，重汽必須尋找新突破點。

按照馬純濟的設想，重汽這次就是要重新打造一個不同于斯太爾的全新平臺。雖然多年堅持自主創新積累了一定的研發能力，但這還不夠。這一次，馬純濟又將如何布局？

答案在2009年下半年揭曉，當年的10月7日，馬純濟與德國曼公司總裁薩繆爾森在香港簽訂了股權及技術轉讓協議。這份協議包括中國重汽控股51%、德國曼公司斥資5.6億歐元（約60.48億港元）入股中國重汽25%+1股，同時以獨占許可的方式將包括整車以及歐Ⅲ、歐Ⅳ和歐Ⅴ發動機等在內的技術，在中國境內授權于中國重汽及相關下屬公司。

有一個細節讓人印象深刻，按照后來披露的信息，中國重汽與曼公司的合資談判，始于2008年2月，馬純濟再一次讓人見識了“姜還是老的辣”。

這個協議對于馬純濟和重汽來說，其意義不亞于先前國務院總理辦公會決議讓其破產重組。根據合資雙方的戰略合作協議，中方從外方引進的曼TGA將放在中國重汽集團濟南商用車公司生產，該公司采用TGA的駕駛室、底盤及發動機技術，生產國產化的TGA中重卡產品；中國重汽在深交所A股上市的卡車股份公司，短期內組合HOWO A7底盤系統和MAN D20、D26發動機，開發新一代提升性卡車，中長期把消化吸收的曼TGA技術應用到重汽自主品牌產品上，提升公司的基礎研發平臺。

在這樣一種發展思路下，于是HOWO A7的升級型產品——汕德卡T7應運而生。作為中國重汽與曼合資的第一款戰略產品，該車搭載曼公司最先進的原裝D20發動機，發動機使用壽命高達150萬公里。

不過，目前汕德卡T7還只是企業高端形象的一種體現，真正批量生產還需時間周期。而按照馬純濟的想法，因為曼技術的引進，需要中國重汽進行消化吸收再創新，這才符合企業自主創新大方向。

“我們是以T7為主，進行技術導入，而真正上批量要等到曼的發動機國產化、對TGA底盤技術消化吸收再創新之后。屆時，商用車公司、卡車股份公司、濟寧公司的高端卡車產品有可能會共用一個底盤平臺，但各自開發生產不同的駕駛室與底盤匹配。”馬純濟后來如是說。

此外，對于馬純濟和中國重汽來說，產業鏈的打造同樣具備現實重要意義。相比于濰柴集團和北汽福田等企業打造的全系列產業鏈，重汽在這個環節依然不能掉以輕心。目前，在濟南臨港開發區，有3家世界500強企業落戶：德國采埃孚集團、德國VOS公司和德國大陸汽車集團。這絕對是一個例外，一家中國本土企業吸引了足夠多的世界目光，大企業的輻射力在中國重汽身上得到了充分表現。

資本“攪局”

在選擇和曼公司牽手的6年之前，馬純濟領導下的重汽便與另外一個世界商用車巨頭沃爾沃有過一次婚姻。

2003年，沃爾沃卡車與中國重汽合資組建華沃卡車，隨后這項目于2004年投產，是國內第一個獲批的重卡合資項目。總投資額為16億元人民幣，出資比例為雙方各50%。對于當時的馬純濟和中國重汽來說，其力圖通過與沃爾沃的合資，找到一個未來發展的技術平臺，從而支撐重汽未來發展。但令其沒有想到的是，雖然做到了第一次吃螃蟹，但吃的并不順利。

事實上，自2003年成立以來，華沃公司的運作便一直不順利。盡管雙方對項目不順各執一詞，但有分析指出，合資公司經營不佳、銷量低迷以及股東雙方矛盾難以解決，是造成濟南華沃最終走向解體的主要原因。

在馬純濟看來，“沃爾沃虛假國產化，熱衷CKD生產方式，實施技術封鎖，導致產品成本過高，很難與其他國產重卡產品競爭”則是這個項目走向失敗的必然原因。

2005年，華沃重卡僅實現了200多輛的產銷量。2006年，由于銷量太少，華沃開始全面停產。不過，雙方并未正式宣布分手。這一消息，直到中國重汽和曼公司合資協議公開后，沃爾沃集團才正式宣布與中國重汽結束長達6年的“婚姻”煎熬。

這種煎熬對馬純濟來說，成為了一種財富，在后來的與曼合資協議的談判過程中，華沃項目的經歷讓其決定采用一種更加靈活有效的方式去與曼合作。

在與曼公司最終簽署的合資協議中，馬純濟和重汽從曼公司那里得到了完整的TGA卡車及其直到符合歐V排放標準的發動機、相關零部件在中國的獨家使用權。

而除了獲得這些產品的技術轉讓外，馬純濟和重汽還拿到了所有44個發動機部件的釋放性文件——這是一家公司在發動機領域最基本、最核心的機密。對于重汽來說，這些文件是重汽自己獨立驗證和開發發動機的關鍵性因素。

當然，天下沒有免費的午餐，25%的股權出讓給曼公司。但對于馬純濟來說，他出售給曼公司的，其實是中國重汽的光輝未來。在擁有了重汽四分之一的股權之后，得益于中國市場的龐大和中國重汽的發展，曼公司藉此同樣可以從中國市場獲利頗豐。

與此前大多數合資方式不同的是，在與曼公司的合資中，雖然曼獲得了中國重汽（香港）25%加一股的股權，但中國重汽在得到曼眾多先進的技術的同時還占據著絕對控股地位。對此，有專家指出，中國重汽為中國企業開展國際戰略合作提供了一個有示范意義的案例。

在有了一次失敗和一次成功的嘗試之后，馬純濟領導下的中國重汽，在資本市場上顯得更加得心應手。這一次，馬純濟的對手，還是自己的老冤家。

2010年9月底，自當月初山東重工（濰柴母公司）與上汽有關匯眾的交易被曝光以后，在不到一個月時間內，重汽上演了“橫刀奪愛”的一幕，將匯眾收入旗下。

根據協議，中國重汽將收購上海匯眾公司的部分資產，完成收購后本部分資產將投入到中國重汽所屬的濟寧商用車公司，屆時其工裝模具及重卡產品系列將得到進一步充實。

此前，在中國重汽出現之前，山東重工一直是上海匯眾的“緋聞”對象。山東重工曾派出以濰柴控股集團有限公司為主的項目組，與上海匯眾進行評估協商，就在9月初，山東重工內部已經開始洋溢起即將收購成功的喜悅。據報道，當時收購項目前期工作已經完成約90%，基本就差雙方正式簽約了，只剩下最后的報價。

然而就是因為最后價格談不攏，讓中國重汽有了插足的機會，有消息稱，中國重汽以高于山東重工500萬元的價格將上海匯眾收購到手。幾乎所有的評論都指出，雖然匯眾的重卡資產并不算優質，但對于重汽來說，攪亂濰柴的布局才是其最重要的目的。

但匯眾的得手對于馬純濟和中國重汽來說，并不是攪局那么簡單。作為重汽優勢最為明顯的一個區域市場，華東地區在重汽的版圖中顯得尤為重要。顯然，在收購匯眾重卡業務之后，中國重汽在這一地區的區位優勢將更加明顯。

按照規劃，對重汽相對緊張的重卡產能來說，匯眾重卡被收編之后，其生產基地將被用來繼續生產重卡。同時，上海的地理位置也將為重汽節省一些物流成本，并能利用重汽旗下杭州發動機廠進行就近配套。

馬純濟顯然看得要更為長遠一些。“我們將和曼合作推出一個新的高端重卡品牌，根據協議，我們已經將全球200多個國家進行了劃分，每個公司在全球劃分了100多個國家，兩家之間就避免沖突。”這樣來看，匯眾基地就在上海這個國內對外貿易的橋頭堡，對于未來海外出口市場的發展，馬純濟已經預先投下一枚棋子。

此外，除了收購匯眾外，2010年9月，中國重汽還與福建永安汽車公司簽約，將在福建三明市設立商用車公司。項目建成后，將形成年產中、重及輕型卡車8萬～10萬輛的產能。在此之前，中國重汽還通過與成都王牌成立合資公司，完善了在西部市場的布局。

而按照重汽的規劃，在未來五年時間里，重汽將努力打造百萬輛級企業，到“十二五”末，銷售收入達到2000億元；重卡產品達到世界先進水平；建設以重卡產業為主導，中、輕、客、特車輛及工程機械全系列商用車企業。

在中國汽車市場面臨起伏的現在，馬純濟和他領導的中國重汽，又在未雨綢繆的謀劃什么呢？答案，要靠馬純濟自己來揭曉。