任正非 老姜漸漸淡去

2000年后，華為在戰略上的失誤開始增多。因為國際化步伐加快，

任正非縱有天大本領也很難完全把握環境與市場的變化。

也許“老板”真的老了，對市場預測的精確度已經大不如前。企業是國際化的企業，

企業不是單靠個人英雄主義所能領導的，領導者個人只能決定企業的過去，

但無法決定企業的未來。一個企業能做多大，取決于企業家的境界與追求，取決于企業家自我創新與超越的能力。然而，人們擔心的是，若是任正非離開了華為，

華為的核心凝聚力是否會受到影響？華為的業績會繼續如日中天嗎？

《華為基本法》是否還會繼續堅持下去？

億萬富翁始于無奈

“任總就像沙漠上一只狐貍?！庇懈杏谧约旱膹垞P高調，王石曾評價任正非說。任正非可能是科技市場最低調的創業者，從未接受過媒體采訪。華為發布過的最詳細的有關他的個人檔案也只有200字。

但這不妨礙他成為焦點。

在最新發布的福布斯全球富豪榜，任正非全球排名1056名，中國排名第92名，財富估值為11億美元。任正非已經躋身中國超級富豪。在此之前，任正非一直宣稱自己并不具備巨額資產。去年11月，任正非在內部會議的一次講話稱“華為公司有近七萬的員工持有虛擬的受限股”，這占據了華為總股本的98%以上的份額，而他只有不到1.5%的股份?！拔覀€人根本就沒有錢，現在我買股票貸款的錢還沒有還完?！?/p>

此次任正非能夠登上全球富豪榜，其原因還是因為華為業績的大幅提升。而任正非被視作華為的創始人。

18歲，任正非經過自己的努力考上大學，學的是建筑專業；大學畢業后參軍入伍。20多歲的任正非在軍隊里不僅是學《毛選》的標兵，而且勤學、愛鉆研技術，他的技術成果曾獲全軍技術成果一等獎，并擔任鐵道兵某研究所的副所長。

1982年，38歲的任正非轉業到深圳，在當時深圳最好的企業之一南油集團下面的一家電子公司任副總經理。正是在那里，四十多歲的任正非遭遇了人生的第一個“冬天”：一次，任正非做一筆生意被別人騙了，200多萬貨款收不回來。上世紀80年代末，200萬元人民幣不是一筆小數目（按當時貨幣的實際購買力不亞于2009年的1個億），當年內地城市月工資平均不到100元。

在這種情況下，任正非在令人羨慕的大國企南油集團待不下去了。此時的任正非下有一兒一女要撫養，上有退休的老父老母要贍養，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，正值所謂“上有老下有小”、青春不再、未來尚長的中年之際。想必那時的任正非對人生的坎坷無比傷感。

但是，任正非沒有時間去感傷，家庭的責任、事業的急迫，令任正非走上了一條下海干實事的道路。就這樣，處于中年危機之中的任正非被逼無奈開始創業，華為誕生了。就這樣，深圳少了一個國企干部，中國多了一個高科技企業的“教父”。創業初始，任正非的所思所想并沒有太多的理想主義；創業之初，任正非就是為了面包、為了糊口、為了家人而奮斗！這是一個逼上梁山、被逼無奈的創業故事。

1988年，已經43歲的任正非用2萬元人民幣在深圳創立了華為。這家公司最初以代銷獲利，當時的任正非據說貧困交加，與父母擠在一間十幾平米的小屋里。

在此之前，任正非是一名工程兵，曾經參與軍隊通信系統的開發。這段經歷后來也被競爭者用以質疑華為是否有中國軍隊的背景。

有趣的是，任正非從來不以華為的擁有者自居。他在去年年底的公開信中調侃稱若是為了賺錢，自己應該辭職，還在為華為賣命實在是虧大了。

狼的領域

華為，這是任正非的一畝三分地，用一個更燒包的詞叫做—領域。似乎用幾頁紙說清“華為到底多神秘”并不是一個聰明的做法，但我們愿意試著“按詞索驥”找些什么與未來有益的點滴，比如狼文化和基本法。

2008年2月，華為給為自己做了10年管理咨詢的IBM咨詢師們送行。由于長期密切的并肩作戰，在送別現場，華為一位副總失聲痛哭。盡管對IBM來說，這只是一個商業咨詢項目，但對華為而言，卻意味著脫胎換骨。華為的這場變革始于1998年，當時，中國的國企改革措施進入深水區，包括職工代表大會、承包制、廠長負責制等一系列改革已經基本上失敗了，華為必須從全球視角尋求一個適合自己發展道路的管理模式。對于華為來說，大規模的人力資源分配在研發和市場兩邊，管理人員占的比例比較少，如果不能實現從客戶需求到研發、再回到客戶的端到端的管理，企業只能隨著規模擴張而崩潰。

事實上，從1995年開始，華為從兩個方向對管理做了探索。對內，華為開始對歷史經驗做出總結，這些智慧集中表述為《華為基本法》；對外，華為開始以IBM為標桿來學習。從這一年開始，華為和它的歷史同伴們走上了兩條完全不同的道路。

從1995年開始籌備“基本法”到成稿經歷了3年，而這3年，華為經歷了從1995年的800多人到1998年近兩萬人的高速發展過程。曾任《華為基本法》起草小組組長的中國人民大學教授彭劍鋒認為，“基本法”至少為華為增加了10億元品牌價值。

“基本法”的意義在于將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。而狼文化則多被人詬病。

“狼性”文化，曾經是華為文化的一個標志，推動華為在市場上攻城略地。它讓華為用了20年的時間，從從一個資產僅2萬元人民幣的小公司到收入為125.6億美元的國際化企業。在國際市場上，它則與世界最大的通信設備商們同臺廝殺。

華為兇猛。

任正非曾歸納過狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。對企業來說，就是要敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。

在內部管理上，“狼文化”讓華為擁有了一批高素質、吃苦耐勞、比國外同行低成本做開發的人才。這體現在華為從1994年就開始的人才壟斷和高壓高薪高效率的用人原則。談及人的話題，恐怕是華為飽受爭議的 “痛穴”。早年間，華為的萬人招聘震撼全國。當時，華為一年招聘幾百、上千名大學生，甚至還有一次招進5000人。有人批評任正非浪費人才，對此，任并不以為然： “社會上，包括一些世界著名的公司，說華為浪費太大，但我們認為，正是‘浪費’造就了華為。當然，我們不能再走同樣的道路，再‘浪費’下去。”

華為近4萬名研發人員中，80％以上是軟件工程師。電信網絡設備軟件的開發量巨大。上世紀90年代開發萬門程控交換機，有80多萬行代碼，現在一個高端路由器就有上千萬行代碼。代碼是需要軟件工程師一個一個字節（總量上億字節）在電腦上敲進去的。所以，這個行業也可以稱為智力（軟件勞動）密集型產業。研發人員的成本也成為競爭的關鍵。在中國一個研發工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發費用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發，相當于歐洲公司投入10塊錢。

在任正非眼中，華為是三高企業，即高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力。當年在高校壟斷人才，用的殺手锏之一就是高薪。至于工作壓力，媒體、坊間都有各種版本，加班文化、床墊文化、抑郁、自殺等很多現象，讓華為所謂狼文化越來越受詬病。

“中國強調中庸和諧，狼文化多少讓人難以接受。但對很多中國公司來說，如果沒有一點狼性，就不會有前途。中國企業本身就是挑戰追隨者，要是再沒有一點膽識和執行力，就會更被動了。從過去十年，到未來十年，狼性文化或許就是中國企業的主流文化?！北本╁a恩管理顧問公司總裁姜汝祥說，“當然，狼性文化的軟肋—強調執行和勇氣，傷害了組織和制度，這就需要我們在制度上做平衡?！?/p>

灰色的華為

在中國人民大學商學院教授、曾參與《華為基本法》起草的楊杜看來，華為不黑也不白，“灰色”很合適它。

華為公司很有名，又很低調，人們總想弄明白它的秘密，市面上出版了不少有關華為公司的書籍。但我認為，華為公司可不是那種簡單幾句就能說得明白，或者可以簡單定性為好公司或壞公司的公司。但是，我們可以認為它是最講求實事求是的公司。這和它的管理哲學有關系，那就是灰色。

關于灰色，任正非曾有段經典論述：“在變革中，任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點。介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。

華為公司領導層在管理變革、公司政策、干部培養和使用等方面始終貫穿著灰色領導的思想，在很多講話和制度文件的字里行間都有關于灰色領導的經典言論和措施，與西方管理和中國傳統管理的某些觀點相比，灰色領導的思想，有繼承更有發展創新，寓意深刻，發人深思，現實有效。灰色領導的思想和模式，造就了一大批優秀的管理干部，是引領華為公司持續成功的重要因素之一。

華為“神秘”，他的領導人更加低調，任正非一生刻意低調，這個領袖和他的企業之間的耐人尋味的關系，將成為中國企業歷史研究中的重要命題。事實上，一個企業領袖的個人成長經歷及在此過程中形成的性格基因、價值觀，是會影響他們企業的管理理念和企業文化的。任正非經歷過三年自然災害、“文化大革命”，當過兵、受過騙，似乎苦難和貧窮才是他的第一桶金。

“任正非是家中長子，中國的儒家文化當中包含著一種‘長子文化’，長子是家族延續的節點，因此在倫理社會中占據著重要地位。作為長子，他們必須應對家庭危機，忍辱負重以度時艱；他們有超越一般人的犧牲精神，同時在弟妹中享有巨大權威；他們多數沉默寡言，但發起火來雷霆萬鈞；他們對寄予眾望的人的不爭氣，會表現出極大的刻薄和失望；他們不怒自威，卻又對大多數人懷有寬容；他們的感情強硬而脆弱?！保ㄒ浴度A為真相》該書已由當代中國出版社出版）。任正非并不是一個內斂的人，熟知的人說，任言談直抒胸意，為性情中人，他可以為最小的客戶竭盡全力，但不會為好事的媒體費一點口舌。

“華為即任正非，任正非即華為”。在華為內部，任正非擁有如此巨大的影響力，被員工們稱為“老板”和精神偶像。但是，這也正是華為的隱憂所在，因為這家企業的性格實在是太像它的創始人的性格了，包括性格中的弱點。任正非顯然也意識到了”透明度“對于華為的重要性。在新浪微博上，華為全體高層管理者開通亮相。據說這被任正非看做是“要敢說話，要敢說錯話要低作堰，而不是高筑壩”的重要一步。

上市是解決華為透明度的一種方式，或者是部分上市，北京BDA咨詢公司董事長鄧肯·克拉克(Duncan Clark)稱：“正是由于華為沒有上市才引發各種猜測?！钡@似乎又是不可能的事情。華為稱，成為一家上市公司可能導致管理層分心，會限制公司在決策方面的自由度。華為將來有兩種選擇：繼續保持中國文化的中國公司，甚至可能家族化，繼續與西方巨頭競爭，此舉可能行不通。另外一條路是，如果要實現任正非的長遠目標，華為需要變成一家不再那么神秘的企業。

如今，任正非的繼位者備受業界關注，許多觀察家認為，華為核心管理層中的某位高官可能成為任正非的接班人，很可能是孫亞芳，即華為現任董事長。但去年10月有報道稱，任正非試圖擢升家庭成員，并計劃讓他的兒子任平繼位，但華為已給予否認。人們擔心的是，若是任正非離開了華為，華為的核心凝聚力是否會受到影響？華為的業績會繼續如日中天嗎？《華為基本法》是否還會繼續堅持下去？

我眼中的任正非

那時，任正非出差經常是一個人來回，從不興師動眾，也沒有餞行和接風。員工們經常目睹他一個人拉著行李箱從辦公室走出，叫司機抱上一紙箱資料放在后備廂，盡管已經塞得很滿，臨了還要再塞一沓然后就獨樂樂地去機場了。個人出差是多么美妙，沒人打擾，沒有人在跟前殷勤、客套、唯唯諾諾，整個身心都是自由的。一般他會在機場買上一本書或雜志，一上飛機就看—從深圳到北京要飛兩個半小時，他往往會用兩個小時看書—到了目的地再把書隨手送給別人。

我辭職那年的一天，確切地說是2005 年1 月6 日中午，我去華為坂田基地的食堂吃飯，路上正好碰到剛從食堂出來的任正非，他身穿一件深色西裝上衣，褲子是淺色的，手里提著一個白塑料袋，里面裝有一二十個包子和饅頭。他提著塑料袋，一個人走著，一副顧家男人的樣子，也不與別人打招呼。迎面經過的人當然也不會和他打招呼。三三兩兩的員工們只是在經過時看著他，待他走過，相互間偷偷地笑。有的員工還轉過頭來，臉上帶著一種好玩的笑意，再看一眼老板提著饅頭的背影。這就是很多人眼中最好的中國企業家的形象—像一個平凡人一樣走在他一手締造的“王國”里，旁若無人，別人當他不存在，他也滿不在乎。他實在是沒有什么企業家形象。

作者：周君藏

出版社：中信出版社

任正非究竟具有怎樣的企業家智慧？

其個人性格如何影響了華為的基因？

前《華為人報》主編，

以貼身觀察任正非近十年的經驗，

給出獨到的理解。

任正非語錄

企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。