淺析我國中小型家族企業(yè)人力資源管理問題

摘要我國家族企業(yè)發(fā)展已經(jīng)有二十多年，已經(jīng)成為推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量之一。但是隨著中小型家族企業(yè)的發(fā)展，各種弊端也隨之呈現(xiàn)，比如：對外部成員缺乏信任感，人力資源配置不當(dāng)，企業(yè)決策的個(gè)人化，家族內(nèi)部成員之間的權(quán)力紛爭等等。這些因素大大阻礙了中小型家族企業(yè)向大型企業(yè)前進(jìn)的步伐。為了很好的解決這些問題，本文根據(jù)相關(guān)管理學(xué)知識從人力資源管理方面提出了相關(guān)對策。

中圖分類號：C931 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

Human Resources Management Problems in Small and

Medium-sized Family Firms

SHEN Chao

(College of Business Administration， Zhejiang Gongshang University， Hangzhou， Zhejiang 310018)

AbstractChina's family enterprise has been developing more than 20 years， it becomes one of the most important power forpromoting national economic development. However， with their development，varied malpractices subsequently appears， these factors greatly hindered the small and medium-sized family firms' progress of growing into large enterprise. In order to solve these problems well， this paper according to relevant management knowledge to put forward some countermeasures from aspect of human resources management related countermeasures.

Key wordssmall and medium-sized family firms; allocation;capital property rights

0 引言

我國中小型家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員對資產(chǎn)和經(jīng)營管理保持絕對控制權(quán)的中小規(guī)模企業(yè)。一般來說家族企業(yè)的所有權(quán)大多掌握在一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)家族成員手里，組織的經(jīng)營則是以企業(yè)所有者的親戚或家族成員為骨干。企業(yè)是否應(yīng)該稱為“家族企業(yè)”是看其家族對企業(yè)的影響力，本文中的家族企業(yè)指的是那種以一個(gè)或幾個(gè)有血緣關(guān)系的家族成員作為組織核心，直接控制其所有權(quán)或經(jīng)營權(quán)的企業(yè)組織。家族企業(yè)在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長、增加就業(yè)等方面發(fā)揮著重要作用，是我國非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。家族企業(yè)在成長中往往出現(xiàn)規(guī)模小、長不大，甚至過早夭折等問題，主要在于家族企業(yè)的管理滯后，特別是在人力資源管理上出現(xiàn)問題。

1 我國中小型家族企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

家族企業(yè)在經(jīng)歷了第一階段的原始積累和競爭淘汰后，在20世紀(jì)90年代初開始進(jìn)入家族企業(yè)發(fā)展的第二階段。隨著企業(yè)制度的不斷完善和經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，其中出現(xiàn)的弊端越來越明顯，問題越來越多。諸如家族成員和外部成員的矛盾，家族成員內(nèi)部的矛盾，企業(yè)目標(biāo)和家族目標(biāo)的矛盾，企業(yè)發(fā)展和家族成員能力的矛盾等。而這些沖突沒有處理好，就會嚴(yán)重影響企業(yè)正常健康的發(fā)展，更甚者會直接倒閉。“富不過三代”形容的就是家族企業(yè)。而其中的人力資源管理不當(dāng)又是出現(xiàn)這些弊端的主要所在。現(xiàn)如今家族企業(yè)家關(guān)注的就是人力資源在企業(yè)中如何充分高效的發(fā)揮作用，如何更好的在日趨競爭激烈的人才戰(zhàn)役中取得適合自己企業(yè)的人才，如何解決企業(yè)內(nèi)部人力資源管理危機(jī)等。大多中小型家族企業(yè)在人力資源管理上沿用家族制，于是就會導(dǎo)致企業(yè)人力資本質(zhì)量的下降，還會陷入“情感危機(jī)”，甚至?xí)饍?nèi)訌，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。

2 我國中小型家族企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

2.1 對外部招聘人員缺乏信任感

受中國傳統(tǒng)儒家文化的影響，中小型家族企業(yè)普遍地只是把信任建立在“以血緣性為中心，以親密度為范圍”的基礎(chǔ)上。企業(yè)規(guī)模越小，企業(yè)主的文化程度越低，企業(yè)主越傾向于直接掌握管理權(quán)。企業(yè)高層管理人員的產(chǎn)生方法基本上是遵循任人唯親，按照親疏遠(yuǎn)近排序來選人。現(xiàn)代中小型家族企業(yè)對于高管人員的產(chǎn)生辦法，有七成以上的企業(yè)是由企業(yè)主兼任，部分由內(nèi)部人擔(dān)任，家族外部職業(yè)經(jīng)理人很少。這些問題主要出現(xiàn)在“信任”上：一方面職業(yè)經(jīng)理人要進(jìn)入家族企業(yè)還有相當(dāng)大的難度，即使進(jìn)入了企業(yè)任職，由于企業(yè)的氛圍問題，不能充分發(fā)揮自己的職業(yè)能力；另一方面中小型家族企業(yè)重大經(jīng)營決策和一般管理決定主要是由企業(yè)主決定，企業(yè)投資者將權(quán)力牢牢掌握在自己手中，不愿意與企業(yè)聘請的經(jīng)營管理人員分享企業(yè)經(jīng)營管理的權(quán)力。這就直接影響了職業(yè)經(jīng)理人能發(fā)揮的效用，以致于不能很好的引導(dǎo)企業(yè)的健康發(fā)展。“信任缺失”在中小型家族企業(yè)的企業(yè)主和管理者之間仍然存在比較嚴(yán)重的問題，并由此直接影響到我國家族中小企業(yè)的經(jīng)營管理模式和組織架構(gòu)，不利于企業(yè)充分發(fā)揮其擁有的人力資本的功效。而且隨著企業(yè)的發(fā)展，信任問題會變得越來越重要，試問將軍和士兵不能相互信任又怎能打勝仗？

2.2 對人力資源配置不當(dāng)

由于大部分中小型家族企業(yè)的權(quán)利集中在企業(yè)業(yè)主手里，用人時(shí)就會出現(xiàn)嚴(yán)重的個(gè)人主義，甚至?xí)珣{個(gè)人喜好做事，不顧及后果。雖然說這樣經(jīng)營使管理機(jī)制自主靈活，但在人力資源配置上出現(xiàn)很大的問題，隨之出現(xiàn)人事制度不健全，對員工的錄用、晉升、辭退等缺少規(guī)范。沒有完整的規(guī)章制度，沒有健全的用人制度。對待家族成員和外部成員很不公平，對待外部人員處罰多于獎(jiǎng)勵(lì)，這使員工的隊(duì)伍不穩(wěn)定，缺乏對企業(yè)的歸屬感和安全感，導(dǎo)致工作效率的下降，更甚者會離開企業(yè)。這說明家長集權(quán)制模式已不適合當(dāng)今社會發(fā)展的需要。人才流失就是在這樣的情況下出現(xiàn)的。這些都是人力資源配置不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)。由此可見，中小型家族企業(yè)的人力資源配置問題亟待解決，否則就會嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展。每個(gè)人都會為自己的前途考慮，既然在這家企業(yè)沒有前途，又怎么會繼續(xù)呆下去呢？

2.3 對決策的個(gè)人化

企業(yè)的經(jīng)營決策是管理工作要解決的首要問題，尤其重大問題的決策會直接影響到企業(yè)的興衰。一個(gè)還過得去的企業(yè)一夜之間就破產(chǎn)清算，這往往就是決策方面出了問題。我國大多數(shù)中小型企業(yè)業(yè)主往往把權(quán)力緊緊抓在手中，所有決策都由自己的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷來制定，這樣做出來的決策隨意性過大，感情多于理智，會挫傷家族成員以及外部管理人員的積極性。重大決策應(yīng)該是可行性研究的結(jié)果，而不是個(gè)人行為。但不少家族企業(yè)的決策還是由業(yè)主個(gè)人決定的。很多人認(rèn)為企業(yè)是自己的，自己做決策又有何不對，相信別人不如相信自己，不愿意采用他們建議，這想法顯然是錯(cuò)誤的。單由企業(yè)業(yè)主個(gè)人作出的決策具有很大的盲目性和危險(xiǎn)性。運(yùn)氣好公司繼續(xù)發(fā)展，運(yùn)氣差就會導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果，甚至企業(yè)倒閉。決策需要嚴(yán)格的程序，需要分層把關(guān)，需要綜合資料，整合分析數(shù)據(jù)，這樣的決策才能具有很高的安全性和可行性。很多企業(yè)業(yè)主沒有搞清楚一個(gè)好的決策團(tuán)隊(duì)有多么重要。

2.4 對員工培訓(xùn)的不重視

企業(yè)人才的挖掘與培養(yǎng)是一項(xiàng)長期而細(xì)致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊(duì)，才能使企業(yè)的發(fā)展長盛不衰。但家族企業(yè)由于自身固有的局限性，對員工隊(duì)伍的素質(zhì)和技能培訓(xùn)上往往舍不得高投入。所以說一般家族企業(yè)的員工素質(zhì)和綜合能力會大大低于同類其他企業(yè)。很多家庭企業(yè)的業(yè)主認(rèn)為培訓(xùn)員工沒有必要，培訓(xùn)出來了結(jié)果員工又會跳槽，這樣又白白便宜別人，還不如不培訓(xùn)。還有些總想坐享其成，奢求直接聘請到高素質(zhì)人才，挖別人墻腳。但這明顯是不現(xiàn)實(shí)的。隨著企業(yè)的發(fā)展，就會出現(xiàn)員工能力的不足，直接制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。即使有些企業(yè)進(jìn)行了培訓(xùn)也是短期行為，功利性太強(qiáng)。

2.5 對家族內(nèi)部權(quán)力的內(nèi)斗

除了家族內(nèi)外部成員之間的矛盾外，家族成員之間也會出現(xiàn)很多矛盾。諸如：（1）資本產(chǎn)權(quán)的不明晰，很多中小型家族企業(yè)對資本產(chǎn)權(quán)歸誰擁有沒有作出明確的劃分，尤其是小型家族企業(yè)，它們的資本產(chǎn)權(quán)劃分很混亂，往往會出現(xiàn)財(cái)產(chǎn)爭奪的現(xiàn)象。（2）意見的分歧，家族內(nèi)部成員可能對企業(yè)發(fā)展方向有不同的意見，在某些小地方也會有分歧，這會影響企業(yè)的決策。（3）權(quán)力的紛爭，這個(gè)往往是最明顯的，這會直接導(dǎo)致家族企業(yè)的分崩離析。

3 我國家族企業(yè)人力資源管理的對策

根據(jù)我國家族企業(yè)中所出現(xiàn)的主要問題，為改善人力資源管理的現(xiàn)狀，促進(jìn)其發(fā)展，提出了以下對策和建議：

3.1 建立信任機(jī)制

從我國中小型家族企業(yè)在人力資源管理中的現(xiàn)狀可以看出，最主要的還是“信任”問題，尤其是業(yè)主與外來管理人員之間的信任缺失。所以說中小型家族企業(yè)搞好人力資源管理的基礎(chǔ)就是強(qiáng)化信任。第一，信任必須建立在法治的基礎(chǔ)上，確立清晰完善的產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度。一方面使業(yè)主確信至少在法律意義上自己的產(chǎn)權(quán)是受到保護(hù)的；另一方面也必須承認(rèn)并尊重員工對其人力資本所擁有的產(chǎn)權(quán)，根據(jù)其人力資本的投入獲得相應(yīng)的回報(bào)，從而最大限度的激勵(lì)企業(yè)所有員工的積極性。第二，溝通是建立信任的手段。信任是建立在雙方相互了解的基礎(chǔ)上的一種長期的預(yù)期。只有雙方對彼此的品德有了具體的了解后才能做到信任對方，而要做到對對方的了解，最好的手段就是溝通。企業(yè)中同樣是這樣，通過有效的溝通和交流，即使有些方面不能讓員工滿意，但其也會達(dá)成諒解，仍會努力工作，給予支持和理解。第三，還要建立一種良好的環(huán)境。寬松、和諧、平等和公正的環(huán)境能更好的建立起彼此間的信任。最后，信任的保障還是要靠一定的制度來維持。有了制度，人們之間的關(guān)系就得到了規(guī)范，把阻礙合作和信任得以進(jìn)行的因素減少到最低限度。

3.2 完善企業(yè)合理的管理制度，尤其是企業(yè)的人事制度

必須把人力資源管理提升到戰(zhàn)略管理的高度。聘請專家針對本企業(yè)的實(shí)際狀況要求其設(shè)計(jì)一套適合本企業(yè)套路的人事制度，各方面都要有明確的條文規(guī)定，比如說晉升制度、薪酬制度、獎(jiǎng)懲制度、解聘制度等。只有對這些做了明文規(guī)定，該企業(yè)員工才能更好的完成自己的本職工作，為了晉升而奮斗。尤其重要的是，企業(yè)業(yè)主要做到公私分明，高層管理人員不能被家族成員所壟斷，需要下放權(quán)力，給家族外部人員一定的空間來發(fā)展。要任人唯才，根據(jù)員工的工作業(yè)績及其才能給予其適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)和一定的升值空間，這樣能大大增加員工的積極性，從而增加整體企業(yè)運(yùn)作的效率。而且一個(gè)企業(yè)必須要有自己的企業(yè)文化，企業(yè)文化必須和企業(yè)奮斗目標(biāo)相適應(yīng)，而不是盲從照搬別人的企業(yè)文化。這樣會使員工具有向心力，具有歸屬感。

3.3 建立一個(gè)優(yōu)秀的決策團(tuán)隊(duì)

前通用電氣首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇說，“讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比制定一項(xiàng)新戰(zhàn)略還重要”，道出了企業(yè)的用人真諦。對于中國本土企業(yè)來說，推動企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的，已不再是一兩個(gè)人才，更不是老板一人“獨(dú)步天下”，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。企業(yè)的核心決策團(tuán)隊(duì)是駕馭企業(yè)促進(jìn)長久發(fā)展的關(guān)鍵因素。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，還在“獨(dú)來獨(dú)往”駕馭企業(yè)時(shí)，說明這個(gè)企業(yè)很小，老板還只是一個(gè)商人。一個(gè)好的決策需要的不是一個(gè)人，而是一個(gè)圍繞業(yè)主、以業(yè)主為核心的決策團(tuán)隊(duì)。也許因?yàn)橘Y源充足，抓住了機(jī)遇，使這些企業(yè)還能發(fā)展下去，但其核心決策團(tuán)隊(duì)的缺失，使其每走一步都不知道下一步還有多遠(yuǎn)、能走多遠(yuǎn)。只要是健康發(fā)展的企業(yè)，不論其規(guī)模大小，都有一個(gè)較健康的核心決策團(tuán)隊(duì)。所以中小型家族企業(yè)向繼續(xù)健康穩(wěn)定的成長下去，勢必要建立一個(gè)有效的決策團(tuán)隊(duì)，而不再是老板的一人攬權(quán)。

3.4 做好員工的培訓(xùn)

員工培訓(xùn)是指一定組織為開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用各種方式對員工進(jìn)行有目的、有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動，其目標(biāo)是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進(jìn)員工的動機(jī)、態(tài)度和行為，是企業(yè)適應(yīng)新的要求，更好的勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負(fù)更高級別的職務(wù)，從而促進(jìn)組織效率的提高和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。良好的培訓(xùn)對企業(yè)有四點(diǎn)好處：（1）培訓(xùn)能增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責(zé)任感。就企業(yè)而言，對員工培訓(xùn)得越充分，對員工越具有吸引力，越能發(fā)揮人力資源的高增值性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。（2）能促進(jìn)企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強(qiáng)企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。（3）培訓(xùn)能提高員工綜合素質(zhì)，提高生產(chǎn)效率和服務(wù)水平，樹立企業(yè)良好形象，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。（4）適應(yīng)市場變化、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)企業(yè)的后備力量，保持企業(yè)永繼經(jīng)營的生命力。所以必須做好企業(yè)職員的培訓(xùn)工作，這樣才能為企業(yè)的發(fā)展提供扎實(shí)的基礎(chǔ)。

3.5 分清家族內(nèi)部成員的權(quán)限

要制定一套家族內(nèi)部的規(guī)定，明確各人的職責(zé)權(quán)限，還要根據(jù)個(gè)人的能力來給予適合的職位，不要是家族成員就給予其高層管理職位，這樣會使企業(yè)失衡。解決內(nèi)部矛盾就要從內(nèi)部下手，使其公平競爭，誰有能力誰掌權(quán)。明確分清資本產(chǎn)權(quán)，免得引起紛爭。一個(gè)家族企業(yè)想要有很大的發(fā)展，家族內(nèi)部必須要團(tuán)結(jié)，否則就會一敗涂地。

中小型家族企業(yè)是一個(gè)特殊的經(jīng)濟(jì)組織，它的內(nèi)部構(gòu)成比較復(fù)雜，人員比較混亂，由此通過對部分中小型家族企業(yè)所出現(xiàn)問題的深入分析可以得出：一個(gè)中小型家族企業(yè)想要得到長足的發(fā)展還得從企業(yè)的人力資源管理下手，只有把人力資源充分合理的應(yīng)用，企業(yè)才有可能走向輝煌。

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