我國商業銀行零售業務營銷問題及策略

【摘要】本文以零售業務典型——花旗銀行為對象，對比并分析了我國商業銀行零售業務營銷現狀、發展瓶頸、外國成熟經驗借鑒及發展策略，得出以下結論：第一，商業銀行提升服務理念與行動、提高渠道效率；第二，在日常業務中，商業銀行應時刻注意提升管理水平；第三、在零售業務中注意數據管理與量化分析和綜合運用；第四、由于產品同質化過高，為適應各種客戶的需求，要注意提高產品創新意識。因此，想要更好的開拓零售業務市場與做大做強零售業務，應注重從銀行自身下手。

【關鍵詞】商業銀行 零售業務 經驗借鑒 發展策略

一、我國商業銀行零售業務營銷現狀分析

（一）產品種類多、理財業務規模見長

商業銀行零售業務產品種類主要包括：

1.儲蓄存款

存款是我國商業銀行零售業務中最為核心的負債業務，我國儲蓄規模由于其國民的保守理財觀念一直都處于較高水平。而近年來，尤其是受今年年初負利率的影響，居民儲蓄規模出現縮水現象。

2.消費信貸

1999年3月中國人民銀行頒布《關于開展個人消費信貸的指導意見》，標志著我國商業銀行消費信貸逐漸興起，近年來以個人住房按揭貸款為代表的消費信貸業務急劇擴張。2009年新增貸款中，個人消費性住房貸款增速迅猛，同比增長47.9%，2010年也保持較高速的增長。

3.支付結算

支付結算業務包括如個人支票、信用卡、借記卡等業務。2010年我國發行銀行卡24.15億張，增速較上年同期加快了2.2%。據麥肯錫公司預測，信用卡市場2013年利潤將達130億元至140億元，成為僅次于個人住房貸款的第二大零售信貸產品。

4.代理業務

代理業務是手續費收入的重要來源，今年一季度16家上市銀行手續費和傭金收入平均同比增幅達51%，尤其近期理財產品出現井噴。在流動性偏緊的情況下，居民存款大部分分流至此，且這種勢頭仍將持續。

（二）服務人員多、硬件設施逐步完善

我國商業銀行零售業務營銷人員眾多，普遍素質較高，金融專業人員占比60%左右。隨著我國金融體制改革的不斷深入，商業銀行為逐步提高各自的競爭能力，發揮競爭優勢，紛紛加快營業網點基礎設施的現代化建設，例如POS機、VIP窗口的安設等。

（三）市場定位細化分明

我國商業銀行大多有自己的市場定位，目前商業銀行零售業務市場定位的一大特點是將客戶定位向高端客戶靠攏。各銀行平均低端客戶占比超過80%，但對個人銀行業務貢獻度僅不足10%，而2%的富裕客戶和18%的大眾富裕客戶的貢獻卻高達90%。強烈的對比使商業銀行努力吸引高端客戶眼光。

二、零售業務發展瓶頸

1.個人征信制度不夠完善

2008年，央行在其官網上發布報告，截至2007年底，征信系統已為近6億自然人建立了信用檔案。目前，銀行個人征信系統仍按部就班實施著，銀行與其他行業個人征信數據基本沒有聯網，存在信息不對稱，銀行容易出現逆向選擇或者部分客戶容易出現道德風險。

2.監管制度制約發展

目前我國已經出臺的相關法案主要有《中華人民共和國銀行業監督管理法》、《商業銀行法》等。但是還沒有一個專門針對銀行零售業務的監管制度。零售業務部門仍受原有商業銀行相關監管法律條例規定的制約。

3.營銷及管理成本較高

目前各商業銀行已具備一定的產品創新和開發能力，但由于服務手段科技化相對落后和程度低，軟硬件規模絕對值仍較小，不能很好的發揮其優勢，只能通過大量的人力物力達到營銷效果，造成資源浪費、利用率低，使得營銷成本偏高、管理費用成本上升。

4.營銷渠道開發滯后

國有銀行由于沒有同步的市場調查，物理網點布局不夠合理，導致部分物理網點工作效率不高。網上銀行、電子銀行、ATM建立不夠完善，網上銀行和電子銀行均存在信息安全隱患、ATM的安全設施也基本上不能抵御犯罪分子的進攻。銀行難以實現統一服務體驗"。

5.產品同質性高

由于簡單的產品特性，使得與用戶結合的產品形式容易實現多樣化。而產品技術含量不高，往往使得這些產品很容易被模仿和復制。我國商業銀行原創產品少，導致市場上產品大多數都是同質產品，沒有各自特點。創新觀念不夠、產品開發慢，使得中間業務一直存在空缺。

三、外國成熟經驗借鑒——以花旗銀行為例

（一）花旗銀行國際特色顯著

1.產品個性化

花旗銀行近200年的光輝歷史印證了她強大的生命力以及豐富的閱歷。由于在海外發達的銀行市場有著豐富的經驗以及多年的磨合沉淀，花旗高端客戶開發較完備，貼身服務和個性化理財產品眾多。其創新意識強，研發和上市的速度快，產品組合多樣化。

2.國際渠道暢通

經過近兩個世紀的發展、并購，花旗銀行已成為美國最大，也是在全球50多個國家及地區設有分支機構的國際大銀行，其不斷的擴張造就了發達的海外網絡。并且由于國外高端的網絡系統以及IT技術，其網上銀行等電子渠道成熟。

3.成熟管理體系

從最開始的單一型組織結構，到后來的直線型組織結構，再到當前的現代化組織體系，花旗銀行一步步探索，已經實現了流程化管理，各階段都擁有各自成套的工作模式，防風險能力強。

4.大量國際人才

花旗作為惟一一家推行全球業務戰略的銀行，不單為遍及56個國家的5000萬消費者提供服務，也在近100個國家為跨國、跨區及當地的企業客戶服務。花旗以其國際先進管理經驗吸引了大量國際性金融人才，為業務的進一步擴大作基礎。

（二）對國內銀行發展啟示

1.充分發揮本土優勢

也許綜合實力上，我國商業銀行與外資銀行還有很大一段差距，但是在華發展已有半個多世紀的我國商業銀行在國內的優勢仍然明顯。客戶群基數以及銀行網點廣闊的范圍是國外商業銀行短時間只能望其項背的。因此，在客戶群和渠道上，國內商業銀行應充分發揮本土優勢，牢牢抓緊已有的中低端客戶，并在此基礎上不斷開發高端客戶。外資銀行想要趕超網點數還需要比較長的時間。只要在管理上及各網點服務特點多下功夫，我國商業銀行對外資銀行競爭力仍占優勢。

2.向國際化取經

在管理上，進軍中國的外資多為國際性大銀行，多年的經驗沉淀致使他們已擁有一套完整的高效的流程化管理系統。與花旗集團的H型組織結構相比，國內商業銀行數據直線職能型與地區事業部型的結合體結構，信息反饋成本大，難以充分調動地方資源，不利于零售銀行業務的拓展。應在結合自身在華發展的特點上借鑒外資銀行零售業務組織結構模式，更好的開展零售業務。

在產品方面，雖然我國商業銀行產品簡單，同質性高，但是相對于外資銀行與中國的文化差異，可改和改進阻力較小。產品是一切業務的首要前提，我們在做到質量第一、信譽第一的前提下，提高創新意識是當前應擺在首位的。

四、突破瓶頸的相關建議

1.服務理念提升與行動、提高渠道效率

當前我國商業銀行服務質量還遠遠達不到客戶所期望的要求。從客觀角度講，很多商業的管理者無法站在銀行長遠生存和發展的角度，從根本上去認識和改善銀行的服務水平。導致銀行工作人員的服務觀念越來越差，業務流程始終無法實現規范化管理。我國商業銀行想要既抓住中低端客戶，又開發高端客戶必須真正認識到“以客戶為中心”的理念，并且付諸于行動。只有真正做到這樣，就至少能解決：

（1）產品，“以客戶為中心”會指導產品設計人員從客戶出發，進行個性化設計，滿足客戶需要，而不是單單從銀行盈利角度；

（2）客戶，“以客戶為中心”會指導產品營銷人員根據客戶需求人性化細分客戶群，有助于設計出更多好的產品，自然留住中低端客戶、開發高端客戶就水到渠成。

商業銀行還應大力開發網上銀行等電子渠道，提高渠道利用效率。首先是擴展基層網點的業務范圍，積極辦理消費貸款、代理收付等業務，從而推動個人金融業務的發展；其次是可以與其他金融機構之間結成戰略聯盟，形成長期的戰略合作關系，通過這種合作，雙方能夠更有效地利用資源，降低成本和分享客戶，擴大產品服務范圍。

2.提升管理水平

想發展必須從根基抓起，根基之一就是管理，管理要改革。鑒于歷史原因及文化差異，我國商業銀行不必完全仿照國外商業銀行的模式，在借鑒的基礎上加入中國元素不失為一個權宜之策。商業銀行作為服務行業，直面客戶，服務人員的激勵機制不可小視。當前零售業務部門激勵機制不夠完善，沒有嚴明的獎懲制度以及晉升渠道，致使員工積極性不夠，效率不高。如此下去零售業務將不能長久留住高級金融人才，從而阻礙零售業務發展。

完善激勵機制方面可以借鑒外資銀行模式。例如差異化激勵機制，根據每個員工不同的需求、個性目標等，對不同層次員工采取不同的激勵機制，培養員工的忠誠度，吸引更多人才。

3.提高產品創新意識

零售產品是銀行營銷組合中第一個和最重要的首要要素。當前國內商業銀行零售產品多且同質性高的特性一定程度上加大了各銀行發展的阻礙以及銀行之間競爭的壓力。因此，產品創新成為各銀行關注的焦點。創新并不意味著做出大家都沒有見過的東西，而是應滿足消費者的需求。不能滿足消費者的產品，即便再新穎也不會有盈利。我國商業銀行要做出特色，就得時刻以競爭壓力鞭策自己，時刻不離“以客戶為中心”的理念，加大技術含量及人力投入，不完全復制同業同類產品，設計出更加能夠滿足客戶的優質產品。

4.數據管理與量化分析綜合運用

不論從個人征信信息還是客戶個人賬戶信息，目前我國商業銀行都沒有充分的運用。對從客戶那里得知的信息往往只是簡單地輸入數據，使它只是一個數據，而沒有充分的利用起來，使之成為一個決策的“軍師”。實踐表明，良好的數據管理與量化分析會帶來更好的效益。將客戶所填資料進行分類整理，做出相應指標，例如，如果從客戶處得知剛組建家庭，那么有關孕婦及新生兒系列的產品或服務就有了用武之地。因此，我國商業銀行應細分數據信息，不斷更新數據庫，通過數據輔助細分市場及客戶，找出需求點并量化，制定更加準確的決策。

5.構建品牌文化

相對于國外清晰的品牌形象及文化，國內商業銀行給顧客留下的除了對他們名稱的認知，最多也就是對某款表現比較突出的產品的印象。我國商業銀行品牌文化上的缺失已經不僅僅是商業銀行自身的缺憾。究其原因有很多方面，當然，產品的同質性也是銀行品牌文化缺失的原因之一。品牌文化不在多，而在于它的獨特對應了企業的獨特，只有個性的存在才會在通性中鶴立雞群。企業在構建品牌文化的同時，不單單只是改變了外部人員對銀行的看法，更多的是內部人員對銀行自身有了更多的歸屬感。除了提高產品創新性及技術性，品牌文化的構建應是我國商業銀行努力并長期努力的方向。

參考文獻

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[2]舒翔. 淺析金融危機時代中小企業融資困境及破解[J]. 金融經濟（理論版）， 2010．

作者簡介：王航依雯（1990-），女，貴州貴陽人，中南財經政法大學，研究方向：金融。