聯想 “跑長跑”

聯想的目標做“如蘋果一樣偉大的公司”。

聯想集團的創始人、董事局主席柳傳志再次卸任，這離他2009年再次上任僅僅兩年。在這兩年中聯想已躍身全球排名第二大PC品牌商。

2010年聯想樂Phone、Skylight、ideapadU160三款移動互聯終端正式推出，自稱“移動三劍客”。柳傳志曾在一次演講中將與蘋果公司等高科技企業的競爭比做是“跑長跑”。他認為，相比蘋果iPad2，聯想樂Pad更適合中國本土消費者，且有價格優勢，不怕與蘋果iPad競爭。現在他離開了，但還有一個問題沒有解決，未來聯想能不能成為像蘋果一樣偉大的公司，這個掌舵的重任留給了后面的“船長”。

老將新帥的三次考驗

聯想最受矚目的一個舉動，就是2004年收購IBM電腦部門。這一“蛇吞象”的舉動，外界質疑聲不絕，當時柳傳志思慮已久，他相信有必勝的把握。到2009年金融危機沖擊下的緊要關頭，聯想業績告急，已經淡出的柳傳志再度復出，力挽狂瀾，重整架構，重建信仰。如今聯想連續8個季度在全球主要PC廠商中保持最快增長，這其中柳傳志的“精神領袖”的作用不遜于具體的作為。

聯想經過三次重要挑戰，在柳傳志看來，這三次挑戰既是聯想的成長史，也是楊元慶的成長史。

第一次挑戰是上世紀90年代初PC行業開放，國家取消批文，很多外國品牌涌入，對孱弱的本土PC造成了很大沖擊。按柳傳志形容是“猶如巨輪和舢板之比。” 在挑戰面前，1994年，聯想組織架構和業務模式發生了很大改變，選擇了29歲的楊元慶作為管理者。他對這個階段楊元慶的評價是，“楊元慶可以獨當一面”。

第二次挑戰是2000年初戴爾大力發展中國市場，它創新的業務模式給聯想造成又一次 沖擊，業界一邊倒地質疑聯想的生存空間，聯想跟戴爾苦斗三年，兩次失敗。2004年之后，聯想創造了成熟市場與新興市場的雙業務模式，一年之后聯想在這場角逐中獲得勝利。這時候柳傳志對楊元慶的評價是，楊是“經驗豐富、善于帶兵的統帥”。

2004年12月并購IBM PC是第三次挑戰，當時的媒體還是一邊倒地質疑聯想，柳傳志說并購之前，聯想做了很多認真地分析，包括IBM為什么要賣PC，聯想為什么能做好PC，對很多情況都一一做了預案，事后證明這是很有必要的。柳傳志這時對楊元慶的評價是，“這時候楊元慶已經是一個很出色的CEO，但管理跨國公司跟管理一家本土企業有很大不同”。柳傳志希望楊元慶本著學習態度去思考如何當好一個國際化的CEO。

柳傳志認為，聯想面臨的最大挑戰來自移動互聯網，“聯想已經有了一整套成熟且國際化的班子及堅實的企業文化基礎，聯想肯定能夠從容應戰”。

不放棄“大兒子”

聯想集團是中國制造企業的代表。但“聯想集團的利潤占了比較小的一部分，更大的一部分來源于投資和房地產業，主要是投資業務。有了這個以后我們就敢于支持，因為聯想集團這個產業本身有很大的突破和創新。”柳傳志坦言。

2001年，聯想中國市場份額達到創紀錄的27.5%，但聯想控股2001年－2003年進行了多元化戰略運作，影響了聯想在PC上的競爭力，受到了競爭對手戴爾(微博)的嚴重攻擊，聯想PC的市場份額無奈下降。

在收購IBM PC等業務后，“成績單”未得到根本改觀，反而在2009年2月，隨著金融危機的蔓延，中國市場疲軟，業務重心以及相應利潤重心都受到了巨大的沖擊，迎來創建以來最大虧損——2.26億美元，全球裁員2500名。

當時，柳傳志已明確了“大聯想”戰略，并一心想做個“投資管理人”。但聯想集團這個“大兒子”遇到困難，他不得不出面，重新出任聯想集團董事局主席。回到聯想集團后，柳傳志推出新政，進行內部整合，短期內遏制了聯想集團業績下滑趨勢。

當時復出的柳傳志還放話“三年后我們再‘復盤’看看。”如今兩年半已過，聯想集團的改變是巨大的。

2011財年第一季度，聯想創下12.2%的全球市場份額新高，PC業務重新回到世界前三強的位置；10月，多個市場調研機構公布的統計資料顯示，2011年第三季度聯想出貨量大幅成長25.2%，以市場占有率13.5%超越戴爾，躍身全球排名第二大PC品牌商。

在資本疆域長袖善舞的聯想控股和聯想“教父”柳傳志仍然對聯想集團這個“大兒子”疼愛有加。柳傳志一再強調，聯想集團是聯想控股的核心運營資產，不會出售，只會對其更加投入。從聯想控股對其“大兒子”聯想集團的扶持能窺探出柳傳志所看重的“產業報國”。

PK蘋果勝算幾成？

蘋果，是當今的數字英雄，iPhone是世界3G發展進程中一個具有重大歷史意義的里程碑。

聯想推出的樂Phone則被認為是iPhone的模仿品，這是一個致命的認知，這使聯想幾乎很難建立起真正的品牌形象，營銷中也只能依靠低價。

中國品牌研究院研究員王運啟在評論“聯想PK蘋果”一文中指出：“聯想的“品牌硬傷”通過品牌、技術、營銷、管理等方面比較看，聯想較之于蘋果還有相當大的差距。對于聯想而言，這些“硬傷”如芒刺在背，不拔不快，也是聯想不得不認真分析考慮并解決的。

1.被投訴高、美譽度降、創新乏力聯想并購IBM后并沒有得償所愿地成為全球電腦霸主。即便是在中國市場，聯想的優勢也不明顯。從某種意義上講，消費者給予聯想的信任并不比其他洋品牌更多。這一點，從聯想電腦投訴率居高不下可見一斑。

2.渠道受限、品質堪憂、推廣模糊。聯想對不同客戶的特點，采用混合營銷的模式，將直銷、分銷放在一起。然而，對于聯想來說，渠道的主要優勢就是強大的分銷體系，聯想如果借鑒直銷模式，難免對傳統渠道商造成沖擊，從而使自己處于十分矛盾的兩難境地。另外，即使聯想能夠建立直銷體系，但是面對對手的直銷攻勢也很難取勝。而蘋果在全球范圍內具有規模優勢，在占電腦成本70％～80％的零部件采購環節具有優勢，蘋果在廈門設立生產工廠，也享有國內低勞動力成本的優勢。因此，蘋果在產品定價上已經可與聯想匹敵。聯想為了降低售價與蘋果競爭，在一些零部件采購上被迫使用一些二線廠家的產品，如此使產品的品質受到一定影響，在與蘋果的競爭中處于不利地位。

3.定位不準、技術缺失、模仿跟風。聯想給自己定位的并不是高科技公司，而是在對市場需求和核心技術深度理解和創新的基礎上，支持各業務群不斷推出符合市場需求的產品和方案，使公司成為產品、方案和應用技術的國際領先者（3年內國內領先）。這基本上是將公司定位在產品、應用技術層面。不要說核心技術，就是部件級技術也沒有提。這個定位與公司愿景中的“高科技的聯想”是有很大差距的。

4.戰略調整、直銷模式改革、裁員風波。當蘋果推出iPhone的時候，聯想卻迫于業績壓力將移動業務剝離。目前，聯想Think品牌可以說基本穩住了，但進一步提升Think品牌的難度很大。Lenovo在國際上還缺乏品牌認知度，全球市場的差距、顧慮使得聯想文化成為新公司的主流文化極為困難。現在聯想的主要任務是要將重心轉換到品牌的內涵和品牌文化的推廣上，推廣的目的是要引起消費者的共鳴。所以，能否在Think之外打造另一個國際性的PC品牌，將在很大程度上決定聯想的未來空間。

從楊元慶11月2日發給聯想內部郵件中可以看出這位少帥對聯想的信心：“ 在成熟市場，我們創造了前所未有的利潤，更獲得了創紀錄的市場份額，使我們在成熟市場的保衛戰越來越像進攻戰。在大市出現負增長的情況下，我們同比增長了55%，這是令人興奮的成績。平板電腦、智能手機業務在中國高速增長。我們已經把平板電腦業務拓展到了全球市場，很快還將推出新一波激動人心的產品。我們將繼續保持我們的強勁業績，用更高的排名、更多的紀錄，實現我們的愿景：成為一家基業長青的公司，成為科技領域的領導者。”