骨傷之痛

在渠道管理上的“功利”讓比亞迪自食其果。

近期，比亞迪“風波”不斷。在經歷經銷商紛紛退網、汽車銷售業績下降等一系列“風波”后，人事“風波”又席卷而來。

裁員“風波”之前，比亞迪汽車銷售公司組織架構按照區域劃分為六大“戰區”。這次人員變動最大的就是這六大戰區，現已更名為六大營銷部。“比亞迪裁員70%的說法并不屬實，現在并沒有一個具體的數字，因為這次并不是裁人，而是先內部調整。” 這是比亞迪內部的不同意見。

用低成本帶動高速發展，是比亞迪成功的模式之一，這一模式被王傳福復制到了比亞迪汽車。 然而，不到一年的時間比亞迪進行了三次大調整，而最近的一次大裁員更像是“斷臂自救”，加上不斷下滑的業績令汽車業人士不禁擔憂：王傳福的比亞迪模式真的走到拐點了嗎？

自釀苦果

比亞迪提出了2015年中國第一、2025年世界第一的目標，對于只有9年造車歷史的比亞迪，經濟規律和技術積累似乎只是一層窗戶紙，一捅即破。

當李峰在奇瑞汽車推行分網銷售模式并取得良好效果的時候，比亞迪汽車一度非常艷羨，并開始仿效，于是在車型并不多的情況下，大力推行分網銷售模式，很快組建了A1、A2、A3、A4四個銷售網絡，其中A1銷售F6、F3、S6車型；A2銷售F0、F3R、S8、L3車型，A3銷售G3、F3R、E6車型，A4銷售M6車型。這種模式在汽車行業高速井噴的2008、2009年給比亞迪帶來了驚人的銷量，比亞迪憑借162%的高增長率，創造了業界的“比亞迪神話”，成為增長最快的汽車企業，躋身國內車企銷量前十位，比亞迪的經銷商也由20多家發展到上千家，時任比亞迪副總裁、銷售總經理夏治冰為此也十分驕傲。

比亞迪對汽車這一行業產業特性的忽視，不僅體現在注重制造經驗，也展現在它對增長速度的瘋狂追求上。

比亞迪進軍汽車業之初，隨著F3的成功，一直延續了IT業的翻番式增長：從最初的2.5萬輛，到5萬輛、10萬輛、20萬輛，一直到2009年的40萬輛，比亞迪步入發展高峰。

對于這一驚人的增速，夏治冰曾驕傲地說：“我們在IT行業每年都是100%的增長，早已習慣了這樣的增長速度！”的確，高速的成長性能夠掩蓋很多問題，比如產品、品牌、網絡和服務等各方面的不足。2008年底，巴菲特的入股更是將比亞迪奇跡推向頂峰。

但是，當產品和市場不足以繼續支撐100%的增長，當基數已從最初的2.5萬輛上升至40萬輛時，翻番式增長基礎不復存在，比亞迪卻沒有發覺，仍然將2010年的計劃“習慣性”地定到了80萬輛，瓶頸被暴露出來。

問題最初從銷售渠道領域爆發。2010年4月，比亞迪成都經銷商改旗易幟成為導火索，自此之后比亞迪在浙江、山東、河南等地都發生了經銷商退網事件。隨著沖突增多，此后針對比亞迪的一系列質疑擴散開來。

2010年，受汽車消費刺激政策推動，自主品牌陣營占得了前所未有的市場份額，但比亞迪卻未能同步，不僅未看到完成80萬輛目標的希望，甚至連下調后的60萬輛目標亦未能完成。

直到這時，王傳福才針對經銷商網絡的問題拿出對策，削減數量、改善與其關系，成為其革新的開始。

2011年上半年，比亞迪營業收入225.45億元人民幣，僅次于上汽，但是凈利潤卻僅2.75億元，排名第九，遠低于同為自主品牌的長城、吉利、江淮等企業，同時凈利潤同比下降88.63%。

成本增長造成比亞迪資金鏈緊張。據悉，比亞迪戰略車型S6北京上市活動因資金問題而取消。在其他區域上市中投放的廣告等相關費用由經銷商墊付，比亞迪再以新車抵賬。

按照比亞迪內部員工的說法，在企業內部，正常開銷大幅壓縮，相關費用來源多為銀行抵押承兌匯票。在這種情況下，相應成本投放無法回收。從那時起，比亞迪資金鏈開始緊張。

時至今日，作為比亞迪利潤最主要來源的整車銷售大幅下滑，新能源等項目仍需要大筆資金持續投入。

渠道“反水”

“2009年是比亞迪招商比較瘋狂的時候，門檻非常低。只要商家有地，交上保證金50萬到200萬不等都能加入，有個樣板門面就可以賣車。經銷商網點太多了。哪怕2個店的地址隔了幾百米他都讓你建，浦東的中馳4S店和弘仁4S店距離相差不到1公里。2008年比亞迪在上海有7家4S店，2009年的時候增加了5家4S店，2010年經銷店數量翻倍增加。” 上海一家比亞迪經銷店銷售經理李響說。

降低了經銷商入圍門檻后，因為房子拆遷突然有錢，服裝店老板、修理廠的老板都加入了銷售比亞迪的網絡渠道。缺少汽車銷售經驗，管理能力弱是這些4S店的短板，這為后來比亞迪網絡渠道的“反水”埋下隱患。

迅速膨脹的比亞迪，顯得霸氣十足，對經銷商渠道不夠保護，甚至過度壓榨，不斷下達不合理的提車任務，加上商務政策存在的諸多問題，導致眾多經銷商被套牢，又碰上2010年上半年市場冷遇，比亞迪的很多經銷商不但不賺錢，甚至陷入虧損，于是開始起來反抗，退網事件愈演愈烈。來自比亞迪的公開信息顯示，截止2010年12月31日，A3、A4網絡經銷商的退網比例分別高達27.83%、31.91%，而A1、A2網絡經銷商退網比例分別為12.97%、27.6%。高退網率，直接導致了比亞迪2010年銷量僅完成52萬輛，離年初的產銷目標預期值80萬輛相去甚遠。

經過2年高速增長的中國車市今年突然戛然而止。根據中國汽車工業協會發布的數據，2011年上半年我國汽車產銷915.60萬輛和932.52萬輛，同比增長2.48%和3.35%，比2010年增速的32%回落了29個百分點左右，這給一直高速擴張的比亞迪汽車打了個措手不及。

隨著市場形勢不好，比亞迪遭到了終端經銷商的集體抵制。2010年退網的經銷商超過300家，退網比例超過20%。今年上半年，比亞迪銷量僅為22.58萬輛，下滑22%，但是比亞迪的經銷商仍然有數百家，不少經銷商都在等廠商政策的調整。夏治冰的離開，讓業界以及比亞迪本身再次反思比亞迪汽車的渠道管理。

前景不明

“在比亞迪三大業務板塊（新能源，汽車和電子代工）中，無一業務處于同行業的絕對領導力地位，同時，三大業務板塊也大多具備資金和人力密集型特點。”深圳市一位證券行業分析師表示，比亞迪要實現王傳福描繪的“公司未來重點是新能源業務，但也兼顧傳統汽車和電子產品業務”的戰略轉型，或許因政策和政府采購不確定因素太多而舉步維艱。

“有消息稱醞釀出臺的《節能與新能源汽車產業規劃（2011-2020年）》，已將“十二五”電動車產業化目標由50萬輛下調至25萬輛。 同時，國家對新能源汽車技術路線選擇是純電動汽車還是混合動力新能源汽車尚未下定論，這一切都讓比亞迪糾結。”上述分析師認為，比亞迪確定的新能源汽車業務受國家產業政策的影響較大，未來對相關產品的銷售補貼政策及政府支持性的充電設施建設均會產生重大影響。

新能源汽車，特別是純電動汽車，受制于充電設施以及電池技術等方面的掣肘，政府采購成為各生產廠家的市場主體。但業界認為，基于對未來新能源汽車產業的看好，出于對扶植地方產業發展的考慮，各地方政府大多把采購目標放在本地汽車生產廠家。

作為比亞迪新能源汽車的另一主戰場長沙，比亞迪方面透露，長沙市政府已經確定了1000輛比亞迪K9純電動大巴采購意向。但“規劃”中的數字仍有變數，有研究人士指出，長沙市的“1000輛”訂單只是意向性協議，是否最終采購還是個問號。

不同于簡單的家電和IT代工，在資金和技術都相對密集的汽車行業，比亞迪屢試不爽的模仿、低成本模式似乎遇到了屏障。但此時，仍無法看到比亞迪建造“百年品牌”的清晰路徑，而是在尋求另一個快速又有噱頭的發展之路。這一次，比亞迪汽車最新的發展思路是電動化和電氣化。

電動化與電氣化能否拯救比亞迪？這是業界關注的問題。

“比亞迪不會放棄傳統汽車業務，因為實施新能源汽車的計劃還要通過它來承載。但是未來發展傳統汽車業務仍要持續投入研發。”比亞迪相關高層強調了比亞迪汽車未來的出路。