尷尬的“快書包”

只賣500種書，只送中心城區，號稱“一小時送達”的快書包服務有市場嗎？

2011年的年初，有一本商業類的書籍《重來》風靡業界，無數人在津津樂道地討論“重來”的故事……

在互聯網洪荒時代的1997年，美國有一個叫Kozmo.com的公司，利用Internet將客戶訂購的娛樂產品、食品和便利產品在一個小時內送到客戶手中，而且沒有最低消費，不收遞送費。

2000年，在互聯網激情涌動的中國大地，成立一年的e國網宣布推出“e國1小時”，承諾在網上訂單發出1小時內免費送貨到用戶指定地點。

而這兩家公司后來都失敗了。

2010年，有一家叫“快書包的一小時送書網站”進入了人們的眼簾。這是“一小時”的重來，這次“重來”能讓“快書包”在夾縫中不斷成長嗎？

從一小時配送切入

快書包是一家專為25歲~50歲城市中心區工作人群設立的，擁有自建配送系統的圖書網站。

創始人徐智明的靈感來自于一次出差旅游：躺在酒店沙發上讀完了隨身帶的書，百無聊賴。他想，如果能有人在短時間內送書上門，那將是件多么愜意的事？既然沒人做，為什么不自己做呢？這個念頭演化成現在的快書包模式——以一小時配送切入，在網上銷售精選書品。

和當當、卓越、京東幾十萬種海量圖書相比，快書包圖書數量控制在500本內，只是當當們的幾百分之一甚至千分之一，主攻“品味、趣味、愛和美”精選暢銷書細分市場。徐智明絲毫不懼怕和“網上沃爾瑪”競爭，因為快書包是網上便利店。

目前，快書包已經開進了七個大中型城市，號稱是中國最快的網上書店，網商價格，一小時送達。快書包以其獨特的風格和口號在書籍的電子商務領域打開了局面。

在快書包的后臺，書分為十類，每個品類有幾個二級目錄，每個二級目錄有幾個關鍵詞，總共100來個關鍵詞，每個關鍵詞有2-3本書。 快書包只做銷量超過3萬冊以上的圖書。

很多人都質疑這種服務，徐智明說一小時不僅提高了模仿者的進入門檻，也是一個概念，“這保證了能在特定的時間特定的地點進行交易。”所以，在快書包除了有一小時遞送，還有定時送達和禮物性訂單，后者滿足了那些想要在特定日期略表心意的人群。

快書包只送城市中心區域，現在幾乎所有的訂單都來自于寫字樓，根據訂單情況，徐智明還調整了送貨時間，由原來9點到22點，全周發貨，改成了現在的9點到17點，工作日發貨。這個時間契合了徐智明的目標消費者，也節約了部分的人力成本。在接到訂單后，根據劃分的區域就近配送，讓每個員工的配送范圍變小。

快書包核心團隊在圖書出版行業摸爬滾打多年，其對書籍銷售的理解能力和網絡網銷的能力都是其最核心的內涵價值。即懂書，又懂互聯網才是快書包的核心競爭力。換言之，懂得如何與出版社打交道，能最低成本拿到圖書；又非常明白互聯網營銷，在營銷推廣上將成本降到最低，恰恰是快書包最難琢磨的兩大殺器，也是快書包最難模仿的市場壁壘。

夾縫中的盈利

令人頗感不解的是，快書包竟然不是通過廣告獲得更高的利潤，主要是通過圖書的差價掙錢。因此，快書包的盈利模式相對單一。目前快書包日均訂單量僅僅為200左右，一個月的流水可以達到一二十萬，圖書行業的毛利在15%~20%。而徐智明的愿景毛利在20%~25%之間。

由于盈利的壓力，為了充分攤薄物流成本，快書包開始逐步進行品類擴充和發展廣告業務。快書包為了維系其“快”的物流和銷售，必須滿足三個條件： 一是年銷售額足夠大，即達到一個安全的邊際，而快書包需要達到的目標是年銷售額五千萬到一億之間； 二是每單金額足夠高。平均每單應在35元以上，這將使配送非固定成本大幅降低。而在這一金額以下，即使銷售再多，仍將處于虧損狀態； 三是取決于產品的毛利。

圖書業務僅僅只是快書包的一個切入點。快書包成立以來一直以圖書聚攏人氣，但現在包括食品、飲品等日用快消品也是快書包線上銷售的商品。在徐智明眼里，大棗、核桃、開心果之類每種小小的便利商品里面都蘊涵著數以億計的市場機會。“快書包要做100億元的規模，圖書充其量也只占1％多，其他都要靠日常便利品來補充。” 從一個角度說，在現有物流的基礎上，快遞幾本書順帶增加些茶葉、固體飲品等等，對于成本的影響幾乎為零。

徐智明算過一筆賬，只要每人每天送出8單，就能夠達到配送成本，而每人每天送12單，公司就能達到盈虧平衡點。然而，快書包面臨的現狀是現在的訂單不飽和，實際上每個配送員每天送20單是沒問題的，現在平均每人只有不到10單。面對并不飽和的市場訂單，他也在大方地做減法，就是拒絕配送區域、時間之外的訂單。“即使顧客加快遞費也不送。不是不好做，就怕‘一小時’的用戶體驗沒有了。”

徐智明規劃了幾十個門類商品來滿足小眾市場的閱讀需求和日常生活需求：圖書控制在500種，筆記本、書簽20到30種，小食品50到100種等等，總體控制在1100到1300種商品之間。

雖然快書包到現在為止還是虧損狀態，但是只要快書包停止擴張，那么現在的快書包基本可以達到收支的平衡，甚至略有盈余。綜合以上的差異，使得快書包暫時避免了Kozmo和E國的失敗命運，在當當和卓越的夾縫中贏得自己的市場地位。

“化整為零”求快

快書包的表象的價值形式是快，即在一小時內將產品即書送到顧客手中。這種能力提高了服務的銷量，增加了客戶的效用；內含的價值性表現在通過數據分析+經驗為客戶提供選書服務，精選圖書。這兩種能力的內涵實際上是對用戶體驗的重構與塑造，更好的實現了顧客所看重的價值，從而給企業帶來差異化的競爭優勢。

多年來，當當、卓越采用的都是位于近郊的“中心庫房”制，購買信息抵達之后，再從中央庫房逐一分配到若干配送點，這不僅在速度上難以取得關鍵性的突破，而且極難掌控圖書抵達的確切時間。

“快書包”則選擇“化整為零”，以北京為試點，在現有劃定的30多個區域中分別設立獨立的小庫房，并雇傭人員自建物流，而且可以根據用戶提出的要求設定具體的上門時間。每個庫房都有快書包專人配送，在接到訂單后，根據劃分的區域就近配送 。

一小時送達的概念雖然誘人，但如何讓快書包迅速打開知名度，讓讀書的人知道它，徐智明一直在尋找機會。徐智明自嘆運氣還不錯，因為韓寒的《獨唱團》從天而降。

當快書包在微博上、豆瓣上發布了《獨唱團》一小時送到的消息時，預訂空前火爆。 徐智明當即買下了百度“獨唱團”的關鍵詞，一小時就能送到的消息，讓韓寒的粉絲口口相傳。在提前預訂500單后，雜志開賣當天，快書包又接到1000個訂單。《獨唱團》發售之后，快書包每天的銷量增加到100多到200單。

快書包的隱憂

雖然快書包滿足了客戶的需求，有市場的需求，但是要讓一個商業成功，有很多條件，其中最為重要的一定是利潤必須有足夠保障。當你利潤不足夠高的時候，這個作為商業模式是不可持續的。

業內一專家深度解析快書包的“快”模式后指出：“快書包現在還談不上是成功的商業模式運作，一是沒有規模的快書包是談不上盈利模式的；二是電子商務流量是關鍵，僅僅通過微博和搜索引擎是不能帶來足夠的流量的，甚至可能達不到邊界流量。所以，擴張上既要大量擴充城市站點，還要已有城市的流量挖掘，細心做好引流工作；三是快書包現在的擴張速度在融資時，是非常難以解決的一個問題；四是快書包產品品類因庫存、物流及展示等問題而相對較小，如何解決品類數量和種類數量是快書包亟待解決的問題。

倡導“品味、趣味、愛與美”的快書包模式非常的簡單，通過互聯網為客戶提供精選的書籍，然后為客戶實現一小時送達。但是，當“一小時送達”的承諾無法實現而受冷嘲熱諷時，人們面對快書包的商業模式不禁要問：快書包到底要向何處去？