聯想的“兩碗飯”

PC和移動互聯業務是聯想的戰略方向，但市場上的反饋還遠沒有達到令人滿意的程度。

聯想集團自從2005年并購IBM的PC業務以來，可謂歷經了“一番洗禮”。在過去的七個季度里，聯想集團已經連續蟬聯全球PC公司的增長率首位，按照目前走勢，聯想更是有望在今年年底超越戴爾成為全球第二代PC廠商，同時大舉進軍移動互聯業務。

拼搶PC“一哥”

據統計，自2009年初聯想高層改組后，2011年4-6月，全球PC銷量同比增幅僅為2.7%，聯想不僅銷量同比上漲23.1%，還以12.2%的市場占有率超越宏碁排名全球第三，并且與戴爾的差距已縮小到0.6個百分點。除了在中國本土市場繼續保持領先地位，聯想在美國的市場占有率也突破了6%，在日本和德國通過并購也有了重要突破。

在惠普退出后，誰會順勢坐上PC“一哥”的位置成為外界關注的焦點。聯想董事局主席柳傳志近日明確表態稱，“聯想會繼續發力PC業務，搶到行業領跑者的位置，因為“利益的分配上領跑者可能拿到50%，而跟風的則只有20%~30%。”

戴爾也毫不示弱，公司稱PC業務帶來了大量現金，并將繼續投資該業務，在生態系統的日趨成熟后，適時地在平板電腦市場進行擴張。

國內的PC品牌廠商很多，但在激烈的市場競爭中，它們或銷聲匿跡，或艱難度日。真正能殺出重圍，走向國際市場并站穩腳跟的，至今恐怕也只有聯想一家。

市場調研公司IDC數據顯示，二季度戴爾與聯想的PC出貨量市場份額相差僅為0.7%，但值得注意的是，聯想二季度出貨量同比增長22.9%，戴爾僅為2.8%。然而，在全球PC市場并不景氣的今天，聯想取得這樣驕人的業績，竟然仍得不到一些挑剔人的贊賞和祝福。

業務的整合及如何提高利潤增長率問題。聯想盡管目前以27%的市場份額壟斷著中國的PC市場，但是公司進軍服務器和服務領域的愿望始終未能如愿以償。在國際上聯想如何靠9%的份額 “完全控制全球PC市場”？

無論是全球PC市場，還是國內PC市場，利潤率都在不斷萎縮。在成本結構方面，聯想距離戴爾等國際巨頭也存在一定的差距。聯想最新一個季度的庫存周期為22.7天，而戴爾中國部門的庫存周期僅為4天。由于PC組件的價格下調速度很快，因此對于PC廠商而言縮短庫存周期至關重要。

面對全球PC產業即將到來的低迷時期，降低成本是當前PC生存最重要的，大的跨國公司為降低成本，往往是收購發展中國家的公司。而聯想反其道而行之，增加成本是必然的。

海外并購得失

有人把并購IBM個人電腦業務比喻為“淡水魚”變“咸水魚”，對于聯想國際化道路上的得與失，柳傳志則強調，買到了3樣很想買的東西。

“第一個就是品牌，我們成功買了ThinkPad電腦牌子，在談判的時候，要求這個牌子永遠歸我們所有。這個品牌本身是IBM花了十幾億美元培養了十幾年形成的。第二是買回了技術，ThinkPad和聯想的技術，就像中國跟西方沒有溝通以前，也許某些地方一點就破。買回技術后，對我們還是很有幫助的。第三是國際化的管理經驗，國際化的董事會跟管理層應該怎么相處，讓我們都學習到了豐富的經驗。”

在回答“對IBM的個人電腦業務并購是否成功？”問題時，柳傳志不慌不忙地答：“成功的定義，是看是否達成了當初的目的。聯想收購IBM的目的是想讓這個企業的利潤能夠持續增長。”

據國際商用機器公司（IBM）公布的財報，IBM2009年第四季度利潤為48億美元，合每股收益3.59美元，同比上漲9％。當季IBM銷售收入為272億美元，同比增長不到1％，但為2008年第三季度以來首次增長。銷售收入增長在一定程度上得益于匯率浮動。

雖然并購IBM個人電腦業務獲得了很大的收獲，但國際化的管理經驗是聯想所面臨的最大挑戰。

文化的磨合。作為一家擁有本土化優勢的聯想公司，在中國市場上熟門熟路，但兼并了IBM這樣一個規則和文化理念完全不同的部門，國際經驗是迅速融合新公司運行狀況的關鍵。

如何維持同IBM客戶的良好關系將成為聯想發展的重中之重。聯想直接面臨的問題就是如何保持IBM原有的客戶。IBM品牌還在，但是背后運作的是聯想，IBM歐美市場上原有的客戶對這個新公司要有一個信任過程。

海外市場渠道問題。IBM是一個技術領先的公司，聯想在國內一般是以渠道見長，那么，聯想如何在海外構建自己的渠道和供應鏈？聯想收購IBM PC部后，IBM的競爭對手卻在覬覦IBM的市場份額，那么聯想和IBM如何應對？聯想如何兼容IBM原有的渠道?

聯想的技術形象問題。對客戶來說，他們更為看重產品的質量控制、特點和功能，因此如果未來的IBM品牌產品和以前一樣，消費者仍然會選擇它。但聯想在國內以產品應用層面的創新見長，在應用層面的創新并不是本質上的技術創新，無法從根本上塑造聯想的技術形象，而IBM的技術領先形象是幾十年積累下來的。

近日，柳傳志再次表示，聯想并購IBM PC業務已獲得成功，聯想稱截止2010年05月并購IBM電腦業務全球份額已達9%。

柳傳志認為，聯想“前一輪的并購(IBM個人電腦業務)是成功的”。 對于未來聯想是否還會進行新的大規模海外并購，柳傳志表示，“如果聯想集團管理層希望進行新一輪并購，董事會也會全力支持。”

PC、移動互聯一起抓

從“中國制造”到收購IBM PC，再到成功應對金融危機，聯想經歷了一段異常艱難的發展歷程。而柳傳志在2009年年初的再次出山，也再次成就了他個人在聯想發展史上的一段神話。通過調整經營思路，改革組織架構，聯想集團不但止住了下滑勢頭，扭虧為盈，而且市場份額還創出新高。同時，以“移動互聯網”為核心的新戰略架構也迅速付諸實施，呈現出“柳暗花明又一村”的景象。

聯想集團的“起死回生”，讓聯想董事會成員對包括柳傳志、楊元慶在內的中國企業家的管理能力從懷疑到大為震驚。

雖然在成功度過了國際化的煎熬期后，聯想重回全球PC市場第二的道路已經十分清晰。但是移動互聯時代的快速到來卻也給PC市場帶來了眾多全新變數，不久前，惠普宣布將分拆PC業務，這引發了業界有關“后PC時代”是否已經到來的大討論。那么對于立足于PC業務的聯想來說，未來的道路究竟應該怎么走呢？

對于這個問題，柳傳志表示，傳統IT廠商利潤率確實在持續走低，“但現在pad還沒有完全取代傳統PC，傳統PC廠商還有空間。在這個時候，有的PC廠商的成本會越來越高，有的則會越來越低，聯想屬于后者。”柳傳志說：“那些放棄PC的廠家就是在這種情況下競爭不過我們，絕不是說行業空間沒有了。但聯想如果僅做這件事那就沒出息了，要找死了。”

柳傳志表示，聯想下一步將重點布局移動互聯產業。“未來聯想要吃兩碗飯，一碗是當前的臺式機、筆記本業務，下一碗就是移動互聯業務，也就是樂phone、樂pad等新型產品。”

今年年初，聯想已宣布成立移動互聯和數字家庭業務集團，主要研發移動互聯網終端，包括平板電腦、智能手機及智能電視、數字家庭等終端。

柳傳志一直把制定中長期戰略視作企業發展中非常重要的一環。不過，戰略也并非是一成不變的，聯想的戰略就是反復在矯枉過正中瞄準正確的方向。