尷尬的定位

被高端定位扭曲的李寧品牌，在海外與本土品牌的夾擊下腹背受敵。

2010年6月底，在李寧公司20歲生日慶典上，“李寧交叉動作”的全新Logo亮相，同時新品牌口號“made the change(讓改變發生)”取代了消費者早已熟知的“一切皆有可能”。

在更換標識的同時，李寧品牌策略直接跨過“80后”，把核心目標消費群體對準與它同齡的“90后”這一代人身上。而已經成為李寧產品業務支柱的原有“70后”消費群體，在換標后卻成了被遺棄的一代。但李寧品牌傾注心力培養的90后客戶似乎并不買賬，他們更加鐘情的是耐克和阿迪達斯。

遭遇滑鐵盧

李寧品牌新LOGO一亮相，遭到如潮水般的批評。“如果拋開換標對品牌的戰略意義，單純從標識設計的角度看，李寧換標很失敗。”一位業內人士評價道。

而相對于廣告界人士溫和的表達，網友們的評價則更為辛辣和直接，“像個二流品牌的標識”“沒有超越前面的LOGO，是一種倒退”。還有不少網友認為李寧品牌的新LOGO“山寨”了以前的李寧。與此同時，“Make The Change”的新口號則也被普遍認為不如“一切皆有可能”大氣。

新戰略顯示出李寧品牌正在試圖擺脫早前作為跨國品牌廉價代替品的形象，向一個更高端的品牌轉變。躊躇滿志的李寧品牌開始調整定價策略，逐漸縮小與耐克、阿迪達斯這些一線國際品牌之間的價格差距。

當李寧品牌試圖通過變革與安踏、鴻星爾克和匹克等本土品牌有所區別時，這些在銷售上“狼性十足”的本土品牌卻在不斷加快步伐，占領李寧退出的低端市場，而此時的李寧卻遲遲未能在高端市場立足。

李寧的品牌重塑過程，創意轉換出現偏差和混亂，典型莫過于“90后李寧”。事實上，為了保證品牌升級的轉型得以成功，在2009年底，李寧公司在CMO的職位下設立了一個新的職能部門——BI（brand Initiative，品牌戰略規劃部）。

BI的設立可以視為一次立志高遠的組織架構調整。李寧公司此前的產品開發流程大致為：規劃、設計、開發和制作生產。在規劃的階段，李寧也不吝于市場調研投入，但實際的操作中，市場調研、設計、開發卻大多是不同崗位上員工個人意志在主導，缺乏規劃性和協同性。BI部門的設立旨在解決品牌和產品的規劃問題，簡而言之，BI部門要全程管控品牌的生命周期，它要統合公司的品牌戰略、運動營銷戰略和產品戰略，用張志勇的話說，就是BI部門要能畫出一張完整的品牌地圖。

由于涉及品牌、運動營銷和產品規劃，BI部門自誕生日就具有跨部門的、矩陣協調的職能特點。該部門設立之初，下轄五大業務品類，分別是：籃球、跑步、女子、運動生活、都市輕運動，后來加進羽毛球。

BI部門需要具備品牌系統思維或者戰略設計思維的人才，另一方面，其天然的跨職能溝通屬性又勢必要求在職者對李寧公司有相當的熟稔度，然而，最終的結果讓很多內部人有些失望，除羽毛球產品線外，其余五條產品線的總監均空降而至。

組織對于空降者的初期排異反應可以在2010年的一些產品開發上可見一斑。在BI成立之后，李寧公司曾推出過一個名為“沖浪女孩”的產品品類，瞄準中國的女子沖浪市場。這是一個事后被證明是不太理智的產品開發行為，張志勇認為這些缺乏商業意識的舉措，表明新設立BI還需要逐步實現預期的職能功能，組織的進化是一步步才能完成的。

近幾年，李寧品牌一步步被競爭對手超越。2003年，一直領先國內市場的李寧首次被耐克超過，2004年又被阿迪達斯超越。除了兩大國際品牌快速搶占一線城市，本土品牌如安踏、匹克、鴻星爾克集體崛起——打敗李寧品牌成為他們一個階段的目標。安踏體育首席運營官賴世賢2010年11月29日表示，公司庫存水準健康，且2010財年安踏品牌零售銷售可能超過李寧品牌。

李寧品牌最強勁的對手還是耐克和阿迪達斯。由于長期處于高端品牌的地位，耐克和阿迪達斯獲得了足夠的產品溢價，當與李寧品牌競爭時，這些溢價就成為價格戰的優勢。耐克2009年四季報顯示，耐克中國區息稅前利潤率高達40.3%，相比之下，北美市場的息稅前利潤率僅為24.2%。一旦耐克揮舞起價格的屠刀，其品牌號召力遠遠高于李寧。

提價的壓力

李寧品牌的新戰略還試圖通過價格來比肩跨國品牌。2010年4月，李寧公司率先宣布鞋類產品提價11.1%，服裝類產品提價7.6%；2010年6月，李寧公司再次宣布鞋類產品平均售價提高7.8%，服裝類產品漲價17.9%。到了2010年9月，李寧公司又宣布鞋類和服裝產品各提價7%和11%以上。

提價讓李寧公司在國內市場立身的根本漸漸發生動搖。李寧公司的主力市場在國內二、三線市場，這是一個極其注重性價比的市場。而李寧公司不斷的提價舉動讓產品的性價比越來越模糊，銷售增幅呈逐步下降趨勢。公司2010年三季報顯示，2010年三季度品牌同店銷售收入增速4%，而2010年第一季度和2010年上半年同店銷售增速分別為5%和4.6%。

另一方面，國際品牌的動作比人們預想的要快得多。李寧公司新的品牌策略發布后不久，他們放下身價，開始下沉到二、三線城市。2010年8月耐克推出的300元低價鞋，較目前的售價下調25%。調查顯示，目前中國二三線城市，市場最易接受的鞋類定價在170元~250元之間，而作為國際品牌，耐克定價300元，仍然會吸引追逐品牌的“90后”一代，這恰好是李寧的目標消費群體。

在國內一線城市增長乏力，國際、國內品牌紛紛下沉二、三線城市的情況下，李寧公司面臨著失守的危險。但面對國內如此兇險的市場環境，李寧公司的發展重心還是國際化。

渠道改革的偏頗

渠道是消費品企業的另一重要支柱。國際大型貿易商或品牌廠商在這方面都有不同的策略。比較傳統的是采用外包的方法，即以分銷的方式將銷售環節交給渠道商打理。

李寧公司在這點上選擇了外包。這個選擇是他們的一種判斷，目前看來也無所謂對錯。可是即便采取了外包，也應該認真地制定分銷策略，而不應該左右搖擺。對此，李寧公司的做法是值得檢討的。比如，在經銷商與分銷商之間如何平衡、協調利益關系等方面，李寧公司處理的比較粗糙，使得一些原來忠誠度很高的分銷商會悲嘆:“做了10年李寧，到頭來，居然發現沒什么感情。”

品牌重塑同期，李寧公司的一個大舉動，即渠道組織結構調整，原本覆蓋全國的銷售大區被劃分為南北東三個區域，各自為營。在區域調整的基礎之上，李寧公司同時展開渠道的優化，一些經營門店較少，營業面積較小的分銷商被上級經銷商兼并，這難免讓一些分銷商產生了抵觸的心理，用腳投票。

反映到公司業績上，則是連續兩個季度，李寧品牌訂貨量都呈下滑之勢。時尚產業咨詢公司比藍國際CEO李凱洛，從另外一個角度分析李寧公司渠道對品牌重塑的抵觸：“一些舊有的渠道商形成了一種慣性，他們對于原有的消費者極度的了解，為了防止固有客戶的流失，一般來說他們很難選擇超前的款式，尤其是在李寧公司這么大的動作之后，更是持觀望態度。”

李寧公司的渠道存在三個問題：第一，結構不完整，一個成熟的商業渠道應該是生意店和工廠店、旗艦店三個有秩序的結合，而李寧公司缺少處理庫存的工廠店；第二，溝通成本過高，效率低下。李寧有1700多家單家店（就是一個分銷商只有一家店），那么一個問題就要溝通1700次；第三，李寧公司的銷售對渠道沒有話語權。李寧公司是上市公司，有業績要求，銷售一定以完成任務為第一位，在有些時候需要渠道商配合時，渠道就會提出一些要求，但這些要求有時又超出公司的政策框架。

除了這三方面的問題，另外重要的一點是，以往中國體育用品品牌的成長更多地依賴于開店速度，而非內生型增長，即通過門店單位面積銷售額的提升來實現的增長。當渠道飽和之后必然面對的是如何提高坪效的競爭。