沃爾瑪之惑

生硬照搬美國的經(jīng)營模式使其在中國發(fā)展遲緩。

原定于2011年5月26日完成的沃爾瑪收購好又多一事，再度延期。日前沃爾瑪中國稱，收購已經(jīng)通過反壟斷調查，希望在本財年內(2012年1月31日)完成其他審批流程完成并購。市場調查機構Kantar Worldpanel最新調查稱，去年第二季度到第四季度，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~持續(xù)下降，主要原因在于沃爾瑪和好又多整合過程中，好又多的顧客不斷流失。

雙品牌運作之難

沃爾瑪收購好又多被稱為中國零售領域的最大收購案，始于2007年。當年2月，沃爾瑪以2.64億美元的價格購買廣州好又多控股公司35%的股權，同時向其他股東提供3.76億美元貸款，換取了另外30%股份的表決權。

一拖再拖的沃爾瑪整合好又多終于有了實質性的進展。日前，上海、深圳等城市部分的好又多門店已悄然變成了沃爾瑪。好又多原本的門店招牌是紅底白字，非常鮮明，沃爾瑪收購后逐步對其進行改變，變成現(xiàn)在的藍底紅字，藍色是沃爾瑪?shù)臉酥拘灶伾?，紅字則是好又多的元素，從這個藍底紅字標識就可見雙品牌動作的整合戰(zhàn)略。一些知情人士透露，如今則索性達到部分門店翻牌，徹底將好又多“沃爾瑪化”了。

對于好又多的翻牌，沃爾瑪(中國)公共事務部姜小姐表示，“調整的目的只有一個，就是為了給消費者帶來更豐富的品牌商品、更實惠的價格以及更舒適便利的購物環(huán)境?！?部分好又多翻牌，實際上是沃爾瑪正加速好又多“沃爾瑪化”，以扭轉銷售下降的局面，及時挽回流失的客戶量。

據(jù)一知名網(wǎng)絡市場研究機構調查，去年下半年沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~持續(xù)下降，原因在于整合過程中好又多顧客的不斷流失。“投入巨大，銷售額下滑”一度成為沃爾瑪并購好又多的尷尬。

在沃爾瑪最初收購好又多時，由于好又多在部分地區(qū)比如四川、華南等具有很高知名度和市場占有率，因此沃爾瑪當時對外宣稱會保留好又多品牌，實行雙品牌運作。

“收購好又多的初期，沃爾瑪甚至專設了首席整合官，該整合官當時有不小的好又多擴張計劃，沃爾瑪還為好又多拷貝了一套‘沃爾瑪模式’的人員架構，這一切都是為了大力拓展好又多品牌門店，而且這在沃爾瑪是一個長期計劃?！敝檎咄嘎?，但很快沃爾瑪就失望了，因為有關部門以疑似壟斷的名義叫停好又多的擴張，沃爾瑪收購好又多之后，好又多品牌基本沒有開過新店。

政策的限制讓沃爾瑪陷入尷尬的境地，而同時由于轉制外資門店、手續(xù)、后臺管理等諸多問題，致使沃爾瑪整合好又多一拖再拖。據(jù)知情者透露，迫不得已之下，首席整合官等一干人員都陸續(xù)回了沃爾瑪深圳總部，而好又多的大舉開店夢想基本落空。無奈之下，沃爾瑪轉變策略，將好又多進行“沃爾瑪化”。

“不過，究竟是將所有好又多門店都翻牌還是保留一部分好又多品牌，對沃爾瑪來說也是個問題。”時富金融消費類分析師廉波指出，若不翻牌則無法擴張好又多，但是若全部都翻牌則浪費了好又多在部分地區(qū)的品牌優(yōu)勢，因為在華南、四川等區(qū)域，消費者甚至更認可好又多品牌，而非沃爾瑪，不少好又多門店的地理位置更好，貨品更本土化，曾經(jīng)有消息說植入了沃爾瑪化的貨品后，反而部分好又多門店的銷售額下降了30%~50%，這就意味著假如全部翻牌則會給沃爾瑪帶來巨大的盈利壓力和不菲的改造成本。

截至2011年7月10日，沃爾瑪在中國區(qū)21個省的127個城市共開設了345家商場，其中好又多有104家。

受兩大痼疾困擾

物流系統(tǒng)失靈。作為沃爾瑪最大特色的“天天平價”，很大程度上也是依賴其高科技配合下的物流體系來支撐的?？傻搅酥袊院螅譅柆?shù)倪@一核心優(yōu)勢似乎變成了劣勢。

按照沃爾瑪在美國本土的運作模式，它通常圍繞一個區(qū)域性配送中心密集建店，強大的配送中心可以支持120家門店，服務500公里半徑內的店面。沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽Q句話說，沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)追求規(guī)模效應，如果規(guī)模沒有達到一定的程度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。

而在中國，沃爾瑪遠沒有建立起像美國那樣高效、完整的物流配送體系。沃爾瑪在中國的分店布局極為分散，除深圳幾家店統(tǒng)一采購之外，其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購。這樣致使物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規(guī)模效應發(fā)揮也受到了制約。這樣不僅配送成本上升，補貨時間也得不到保證，門店對當?shù)厥袌龅姆磻浅Ｂ纳唐酚袝r并非當?shù)刈罴比?，所以有時出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。

此外，沃爾瑪衛(wèi)星通信系統(tǒng)在中國完全失效，也是影響其物流效率的因素之一。沃爾瑪曾經(jīng)與休斯公司合作發(fā)射過一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎上，又投入6億多美元巨資建立了目前的計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司內部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話，在短短數(shù)小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。但是在中國，這顆衛(wèi)星毫無用武之地，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)，相對其美國本土而言，沃爾瑪中國的物流配送效率難免大打折扣。高效的物流系統(tǒng)在中國失靈，沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。

供貨商關系不暢。與供貨商良好的關系曾經(jīng)是沃爾瑪津津樂道的，但在中國，沃爾瑪與供貨商的摩擦卻一直沒有斷過。

對于本地采購的商品，沃爾瑪都要求供貨商直接配貨至門店。而且沃爾瑪對商品配送的要求極為嚴格，尤其是時間管理最苛刻。但是，大多數(shù)本土供貨商目前在供應鏈管理和網(wǎng)絡化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段，很難匹配沃爾瑪?shù)倪@種時間管理。由于交通堵車等非人為因素，供貨商若延遲了送貨，沃爾瑪方面就拒絕收貨，則只能再次約定，再次重新配送，實際上增加了供貨商的成本。

另外，讓供貨商們難以接受的是，商品價格很大程度由沃爾瑪來確定。沃爾瑪采取倒推的辦法來確定供貨價格。而且，沃爾瑪要求供貨商保證在沃爾瑪銷售的商品必須是同城商場中價格最低的，不然將面臨撤柜的命運。而一旦沃爾瑪降價，別的超市會緊隨其后要供貨商降價，否則會失去更多的合作伙伴。如何處理沃爾瑪與其他商場的關系，這個問題讓很多供貨商頭疼不已。因此，一些供貨商給沃爾瑪供應一段時間后發(fā)現(xiàn)不賺錢，于是就采取各種方式拖延給沃爾瑪供貨，甚至停止向賣場供貨。

“本土化”價格新政

據(jù)今年3月中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的連鎖百強排名中，沃爾瑪(中國)以銷售規(guī)模400億元屈居國內綜合超市第四名，好又多僅為165億元。而第一名的大潤發(fā) (中國)的銷售規(guī)模達502億元。

從7月5日開始，全國80家沃爾瑪購物廣場和社區(qū)店共同推出1000多種特惠商品。據(jù)了解，這一批特惠商品中，食品占50%、非食品占10%、家居用品占10%、電器占10%、日用品和特殊商品占20%，其中部分產品的優(yōu)惠幅度超過20%。這是沃爾瑪進入中國市場以來首次參與到價格戰(zhàn)中，這也表明其“天天平價”的策略正在向“天天低價”轉變。雖然沃爾瑪此番推出的“更低價”策略對其自身而言是重大變革，但在很多零售企業(yè)眼里，卻已是慣用的行銷手段。這也是為什么一直以“天天平價”為榮的沃爾瑪在中國市場卻遭遇本土化難題的重要原因。

在本土商家經(jīng)常推出大規(guī)模的打折、贈送禮品等促銷活動的刺激下，固守著“天天平價”政策的沃爾瑪在中國市場并不能獲得消費者的垂青。對此，業(yè)內人士認為，雖然沃爾瑪在全球零售業(yè)居于老大地位，但在中國市場并非如此。沃爾瑪首次大規(guī)模推出價格優(yōu)惠政策，顯示該公司的市場策略開始進行重大調整———新總裁陳耀昌在人事構架調整后推出的又一次重大改革，實行新的“本土化”價格新政。

事實上，沃爾瑪這個龐然大物進入中國來并沒有過多的變通。唯一的變動，是暫停了一直虧損的山姆會員店業(yè)態(tài)，重點發(fā)展大賣場業(yè)態(tài)。

對于大刀闊斧改革的陳耀昌來說，任期內最重要的任務就是完成對剛剛并購的零售企業(yè)“好又多”的整合。如何整合經(jīng)營理念差異很大的“好又多”，沃爾瑪中國將面臨較多的不確性風險。

據(jù)了解，由原中國區(qū)首席行政長官孟永明帶隊，約30人的團隊進駐好又多，孟永明被任命為好又多首席營運官，雙方的合作才剛剛開始。