放慢擴張的步伐

不放棄控制權是麥當勞放慢加盟開店速度的主要因素。

麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，以其引以自豪的特許經營方式，成功地實現了異域市場拓展、國際化經營。在其特許經營的發展歷程中，積累了許多非常寶貴的經驗。

事實證明，不僅在美國，即使在日本，以麥當勞為代表的連鎖經營的產業，很少受到社會經濟狀況的影響，從而增強了抵御各種經營風險的能力。

“通過加快加盟開店速度只能快速擴張品牌，能否持續最終還是要看盈利能力和利潤是否平衡。”到目前為止，中國麥當勞店都是清一色的直營店，沒有一家特許店。“麥當勞一直未在中國推廣特許加盟事業，并非特別冷落中國的投資者，而是在耐心等待時機的成熟”。

“麥叔叔”的困境

1937年，狄克#8226;麥當勞與兄弟邁克#8226;麥當勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由于他們制作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。1953年，一位名叫克羅克的人找到了麥當勞兄弟。 成為麥當勞在全美唯一的特許經營代理商。1955年克羅克成立特許經營公司——麥當勞公司系統公司。1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格將麥當勞全部轉讓給克羅克，從此麥當勞走上了以特許經營方式快速發展的高速公路。

克羅克給快餐業帶來了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經營合同。他的初衷是，要使麥當勞成為一個穩定且以品質標準統一的公司。

克羅克從不把特許權賣給實力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。他的邏輯是：“如果你賣出一大塊區域的特許權，那就等于把當地的業務全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權。” 就這樣，通過掌握特許權，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質、清潔、服務與價值。

2002年，熱衷于跑馬圈地的麥當勞開設新店的最高紀錄達到每3小時開一家，但由于經營不善，還是出現了上市以來的首次季度虧損，其全球門店銷售額下降了2.1%，利潤亦大幅萎縮。麥當勞不得不在全球共關閉了719家門店，時任麥當勞全球公司董事長兼首席執行官的杰克#8226;格林伯格 (Jack Greenberg)被迫下課。

2003年，在麥當勞全球CEO吉姆#8226;斯金納( Jim Skinner)的卓越領導下，該公司的同店銷售額大幅增長。市場調查公司 Technomic數據顯示，2008年至2010年間，在美國快餐與快速休閑餐飲行業總體銷售額增長量中，麥當勞所占比例高達90%。從2003年-2010年，連續30個季度保持增長，即使在2008年經濟衰退最為嚴重時，其同店銷售額仍然增長了6.1%。

但維持增長并非易事，2011年8月份其全球營收僅增長3.5%，增幅遠低于預期。更糟糕的是麥當勞已將中國市場的領導者地位拱手讓于肯德基。時至今日，全球擁有超過3.3萬家店面的麥當勞在中國僅擁有約1300家店面，而肯德基則超過3240家。麥當勞在中國開店速度可以以蝸牛速度著稱，在20年時間里僅開設了1000多家，肯德基則攻勢逼人，其每天在中國計劃至少開設一家新店，在市場份額上與麥當勞有望達到3:1。

另一潛在隱憂在于麥當勞加盟店的盈利遠低于直營店。據美國金融咨詢公司Trefis去年年中的一份分析報告顯示，加盟對麥當勞股票價值的貢獻率約為 92%。但加盟店與直營店的毛利率則相差近3倍。盈利乏力的店面以及隨之緊張的“賓主關系”可能拖累其業績。此前，一茶一坐和棒約翰 (Papa John’s)均多次傳出與加盟商的重重矛盾。

“通過加盟加快開店速度只能快速擴張品牌，能否持續最終還是要看盈利能力和利潤是否平衡。”一位餐飲業內人士說。

據資料介紹，美國的連鎖業務銷售額約達到一萬億美元，幾乎超過全美的零售額的一半，并且大部分連鎖企業將參與未來經濟的競爭。其理由是連鎖銷售的發展力強，它能不斷地使產品和服務技術系統化，從而提高競爭力。隨著競爭的加劇，各種技術的提高，信息的收集，網絡工程及電子商務的發展以及建立全國或全球性的經營方式，單憑中小企業和孤立的小企業很難解決。

加盟店的中國之殤

直營、傳統式特許經營和發展式特許經營構成了麥當勞“三腳凳”業務模式。在進入中國市場的21年里，麥當勞卻不得不“獨腿走路”。2003年，麥當勞曾從一千名加盟者中選擇了一位天津投資者小試牛刀，結果黯然離場；2006年，麥當勞再次挑選了沈陽、無錫、義烏的三位加盟者再度試水，亦無果而終。時至今日，其傳統的特許加盟店國內只有六家，不足1%。

緣何如此？究其原因在于麥當勞此前擔心國內尚不成熟的商業環境，其品牌與商業機密有重創之憂。“中國的法制相比歐美尚不健全，麥當勞雖然與加盟者簽訂了加盟合同、保密協議等一系列合同，但還是擔心這些合同無法得到法律的有效保護，而加盟者會對麥當勞的商業機密進行外泄。麥當勞亦擔心加盟者經營能力不足，導致無法標準化復制麥當勞的模式，進而有損于其品牌形象。”中國政法大學特許經營研究中心副主任李維華稱。

更困難的莫過于利益分割。通常麥當勞除收取加盟費之外還通過設備以及食材等賺取額外利潤，這導致加盟者的虧本，雙方也因此反目成仇。例如加盟商要生產 McCafe必須從麥當勞添置咖啡機，其定價竟達10萬美元，麥當勞僅承擔3萬美元，其余70%則需加盟商風險自負。此種局面時常令加盟者怨聲載道。

2009年5月，為應對肯德基在華外送服務的火爆，麥當勞在北京、廣州、深圳三大中國主要城市，全面啟動麥當勞24小時送餐服務——“麥樂送”，同時開展網上訂餐服務。麥當勞不惜自負成本力推出外送服務，意在提高單店盈利率。但此項業務并沒有為麥當勞的 盈利帶來多少增長。很多顧客抱怨麥當勞的中國網址域名復雜，很難記憶與拼寫。有機構就100位經常光顧麥當勞的客戶做了一次調查，幾乎沒有能拼出麥當勞現在的www.mcdonalds.com.cn這個域名，有客戶和網友直接說，麥當勞在中國發展網上訂餐業務，最好選擇中文拼寫的域名maidanglao.cn，這樣方便顧客查找。

此前，麥當勞并不缺乏跑馬圈地之舉，其開店多依賴于與商業地產商合作，挺進城市腹地；與城市地鐵開發商合作優先選址，搶占地鐵沿線；與中石化展開戰略聯盟，推進汽車餐廳（Drive－Thru）等。按照其設想，其中國業務銷售額至2015年應較2009年增長兩倍。但僅依靠上述策略，麥當勞若想在余下3年內完成700家門店頗為捉襟見肘，時間是其最大的敵人。如何絕地反擊？麥當勞（中國）首席執行官曾啟山開出的藥方是重啟加盟模式。此舉亦被視作麥當勞應對挑戰的上策。

8月23日，昆明諾仕達集團因此成為此項政策的首位獲益者，其將接手云南現有麥當勞餐廳，并負責在當地開設新餐廳，預計未來五年將新開20家店。與傳統的特許加盟模式不同，麥當勞此次是以省為單位直接“打包”，將現有餐廳及開設新餐廳的權力全權交給“特許發展商”，而其將在總營業額中提取一定比例的加盟費。在傳統特許經營模式中，麥當勞在選址、裝修、員工方面自己完成后再將店面轉租給加盟商，而在新的模式下，這些環節將都交由特許發展商自己操作。

麥當勞為這種被稱為“不從零開始”的加盟模式設置了高門檻：投資者支付的加盟資金不少于200萬元現金或存款，不包括房屋抵押等固定資產；申請人個人必須擁有足夠的財力，不允許合伙投資；加盟商必須接受9至10個月的全職訓練和評估等。值得注意的是，上述舉措將在南京、無錫、宜興、蘇州等地遍地開花，它能幫助麥當勞挽回敗局嗎？