非鋼戰(zhàn)略

兩大轉(zhuǎn)變破解武鋼發(fā)展困局。

當前我國鋼鐵業(yè)受原材料價格無序上漲和產(chǎn)能過剩的兩頭擠壓而處于微利時代時，發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)已成為降低行業(yè)風險、支撐主業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)效益目標的必然選擇。因此，在鋼鐵業(yè)利潤空間備受擠壓的背景下，武漢鋼鐵集團被迫向多元化轉(zhuǎn)型。 “‘十二五’期間，武鋼要將非鋼產(chǎn)業(yè)比例提高至30%，實現(xiàn)由‘一業(yè)為主’向‘一業(yè)特強、適度多元化’的轉(zhuǎn)變，這是武鋼產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整。”武鋼總經(jīng)理鄧崎琳如是說。

變輔業(yè)為產(chǎn)業(yè)

作為我國大型傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)，目前武鋼90%的產(chǎn)業(yè)為鋼鐵業(yè)，甚至其他10%的非鋼產(chǎn)業(yè)也是為鋼鐵主業(yè)服務(wù)。

什么原因使武鋼變得“三心二意”？

鄧崎琳解釋，開辟新的經(jīng)濟增長領(lǐng)域，是在我國鋼鐵行業(yè)利潤率低于同期其他工業(yè)行業(yè)平均利潤水平的情況下，特別是在鋼鐵行業(yè)遭受全球金融危機巨大沖擊情況下，破解武鋼發(fā)展困局的必然選擇。

2010年我國大中型鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)利潤897億元，銷售利潤率2.91%，遠低于全國工業(yè)企業(yè)6.2%的平均水平。而武鋼鋼鐵主業(yè)的利潤率還不到3%，低于另外兩家鋼鐵央企寶鋼和鞍鋼，甚至比一些民營鋼企都低。

武鋼發(fā)展非鋼主業(yè)的基礎(chǔ)主要是原有的鋼鐵輔業(yè)。鄧崎琳強調(diào)，武鋼鋼鐵之外的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，將不再稱之為“輔業(yè)”，而將作為產(chǎn)業(yè)來做。

武鋼目前有近10萬職工，只有1萬人從事鋼鐵主業(yè)，剩下的職工分布在后勤、檢修、物流、交通等輔業(yè)。另外，武鋼所屬的醫(yī)院和18所幼兒園全部需要依靠集團公司補貼運轉(zhuǎn)。

將輔業(yè)當做產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，正是武鋼甩掉傳統(tǒng)國有企業(yè)歷史包袱的方法，從而達到降低生產(chǎn)成本、“自己養(yǎng)活自己”的目的。

按照武鋼的規(guī)劃，在原有輔業(yè)的基礎(chǔ)上，武鋼的非鋼產(chǎn)業(yè)將包括高新技術(shù)、鋼材深加工、礦產(chǎn)資源開發(fā)、資源綜合利用、后勤服務(wù)、國際貿(mào)易等產(chǎn)業(yè)。

鄧崎琳表示，發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)也是國內(nèi)外先進鋼鐵企業(yè)的普遍做法，例如，日本新日鐵鋼鐵集團有35%的非鋼產(chǎn)業(yè)，印度塔塔的非鋼產(chǎn)業(yè)也達40%。

鄧崎琳表示，“未來5年，武鋼產(chǎn)值的30%將不再是鋼鐵。‘十二五’期間，武鋼非鋼產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值目標是1100億元。”

重組與轉(zhuǎn)型

“十一五”期間，武鋼率先推進鋼鐵行業(yè)的聯(lián)合重組并成為企業(yè)重組的典范之作。武鋼的三次重組是三種不同形式的重組模式：重組鄂鋼，是武鋼在與地方政府取得利益一致的基礎(chǔ)上，采取國有資產(chǎn)無償劃撥模式的重組；重組昆鋼，是采用增資擴股的模式，昆鋼股份向武鋼集團定向增資擴股，武鋼集團以現(xiàn)金入股并控股；武鋼與柳鋼的重組，則是以防城港項目和地方經(jīng)濟發(fā)展為主線，采用吸收合并組建新公司的模式重組。

通過這三次不同形式的重組，形成了獨特的“武鋼重組模式”。企業(yè)重組后，武鋼優(yōu)化布局，集體行動，統(tǒng)一資源開發(fā)與采購策略，使原料采購的規(guī)模協(xié)同效應(yīng)增強。在交叉市場的采購，由集團制定統(tǒng)一的采購策略，穩(wěn)定市場，實現(xiàn)重組企業(yè)的采購協(xié)同；在同一區(qū)域采購的，由所在重組企業(yè)代理，發(fā)揮規(guī)模采購效應(yīng)，降低采購成本。

由此，武鋼的中西南戰(zhàn)略布局基本實現(xiàn)。2010年集團公司鋼產(chǎn)能達到4000萬噸，是2004年的4.4倍。2010年鐵、鋼、材產(chǎn)量分別比2004年增長290%、293%、316%，發(fā)展速度是行業(yè)平均水平的2倍以上。

“由于武鋼地處內(nèi)陸腹地，鐵礦石運費就比國內(nèi)其他鋼鐵企業(yè)每噸高出100元左右。”鄧崎琳說。除了先天劣勢，武鋼的鋼鐵主業(yè)發(fā)展也受制于產(chǎn)品單一、生產(chǎn)模式僵硬等特點。

據(jù)了解，武鋼目前的生產(chǎn)模式依然帶有計劃經(jīng)濟色彩，依賴產(chǎn)能規(guī)模擴張，將勞動力、技術(shù)、資本等生產(chǎn)要素集中配置在制造環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)則服從、服務(wù)于生產(chǎn)，這種模式使武鋼逐漸落后于其他鋼鐵企業(yè)的發(fā)展速度。

在這種情況下，武鋼提出了鋼鐵主業(yè)“由生產(chǎn)主導型向市場主導型轉(zhuǎn)變、由供應(yīng)商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變”的轉(zhuǎn)型目標。

相比轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，武鋼將一部分鋼鐵產(chǎn)能轉(zhuǎn)移至沿海，將對其轉(zhuǎn)型起到立竿見影的效果。

根據(jù)武鋼的“十二五”規(guī)劃，產(chǎn)能規(guī)模將達6000萬噸，鋼鐵主業(yè)營業(yè)收入達2500億元。

投資開發(fā)海外資源

“十一五”期間，武鋼“走出去”戰(zhàn)略獲得歷史性突破。武鋼充分利用兩種資源、兩個市場，加大礦石資源開發(fā)力度。

鄧崎琳多次坦言，武鋼“走出去”是鐵礦石無序漲價給逼的。

尤其是從2009年開始，國際鐵礦石生廠商單方面取消長協(xié)合同，武鋼失去了鐵礦石價格優(yōu)勢，一度陷入虧損境地。武鋼80%左右的鐵礦石從現(xiàn)貨市場采購，并且“礦商說漲多少就漲多少，沒有討價的余地”。于是，武鋼不得不“走出去”。

由于地理位置的限制，此前武鋼曾經(jīng)是礦山資源極度缺乏的鋼廠，一度80%的鐵礦石需要進口，但近幾年公司頻頻在海外出手投資礦山。

隨著近兩年在加拿大、巴西、澳大利亞等國家先后投資礦山資源，如今武鋼已鎖定權(quán)益資源量數(shù)百億噸，成為全球鋼鐵制造商中最大資源擁有企業(yè)。

2011年2月，武鋼分別與加拿大ADI資源公司、加拿大世紀鐵礦控股公司就合作礦石資源項目簽約。ADI資源公司是加拿大多交所創(chuàng)業(yè)板上市的資源類公司，在魁北克省擁有兩個鐵礦項目。世紀鐵礦控股公司在加拿大魁北克省擁有三個鐵礦項目，資源潛力巨大，即將在加拿大多交所主板上市。

武鋼剛與加拿大ADI資源公司就合作礦石資源項目簽約，公司投資1.2億加元，在開發(fā)Lac Otelnuk項目的合資公司中占據(jù)60%股份，同時還將通過參與ADI資源公司的增發(fā)獲得后者19.9%股權(quán)，并可以任命一名董事。

來自武鋼的資料顯示，目前，武鋼開展合資合作的海外項目多達31個，包括15個鐵礦項目、12個海外貿(mào)易項目、2個煤炭項目和2個鋼鐵生產(chǎn)項目，并在加拿大、巴西、澳大利亞、利比里亞、馬達加斯加等國形成8個鐵礦石資源項目。

此前，武鋼曾透露，公司計劃到2015年底將產(chǎn)能從2009年底的3000萬噸提升到6000萬噸。鄧崎琳透露，一旦時機合適、條件具備，武鋼將使其海外資源項目在香港或其他海外資本市場上市。

此外，武鋼的上游資源將不再單純?yōu)殇撹F主業(yè)服務(wù)，而將作為一個資源產(chǎn)業(yè)來經(jīng)營，成為武鋼新的利潤增長點。武鋼爭取在2015年實現(xiàn)鐵礦石自給自足。