余俊雄:“外企活化石”與3M結(jié)緣四十載

老K掌舵乘風(fēng)破浪四十載

在香港的時候，員工們都直接叫余俊雄的英文名“Kenneth”或者“老K”。到了3M中國后，他不愿意別人叫他“余總”，他認(rèn)為“叫‘佘總’顯得太疏遠(yuǎn)了”。但要叫老K的話，內(nèi)地員工又覺得不太禮貌。最后幾經(jīng)妥協(xié)，3M中國員工稱他為“K老大”。這位“K老大”經(jīng)常拿自己有些發(fā)福的體型開玩笑，他曾笑言：“背帶褲是我的最愛，不是為了耍帥，主要是因為身材太好。背帶褲是橄欖型身材的最佳選擇。”他在工作中所顯露的坦誠與熱情時常讓人眼前一亮，記憶力驚人的他能夠清楚地記住曾經(jīng)接觸過的每一位員工，即使是在樓道里碰上他也會主動打招呼：“好小子，最近怎么樣?”這位“K老大”，在3M工作了40年，掌舵3M中國15年，一手將中國本土市場打造為3M最大的海外市場，年銷售額超過200億元。

在人們越來越習(xí)慣于外企高層“急流勇退”頻頻跳槽或自主創(chuàng)業(yè)的模式時，余俊雄用40年的執(zhí)著堅守?fù)Q來了“外企活化石”的美譽(yù)。為何能在一家公司干滿40年?他以一貫的“K老大”式回答：“最重要的是要有一個好身體，你才能有40年的工齡。”余俊雄的老朋友、臺灣潤泰集團(tuán)董事長尹衍梁說：“他在3M成長了40年，我從沒見過有哪一位經(jīng)理人能夠比他更了解自己的產(chǎn)品、了解自己的同仁，做到事無巨細(xì)。”GE(通用電氣公司)董事長杰克·韋爾奇這樣評價他：“Kenneth Yu(余俊雄)是一名在3M服役超過30年的‘老兵’，最初在香港，然后是臺灣，現(xiàn)在是中國大陸。他在舊的預(yù)算體系下總是有出色的業(yè)績。”而余俊雄則透露，作為3M全球中央執(zhí)委，他可以服務(wù)到65歲退休，那便意味著“K老大”的傳奇將至少延續(xù)到2015年。

一個人真正的核心能力，不是他所掌握的專業(yè)技能，也不是他的社會閱歷，而是一種改變自我的能力。當(dāng)余俊雄的同齡人尚處在適應(yīng)社會的階段，他已迅速將自己從一個職場新人轉(zhuǎn)變成一個營銷專才了。在19歲那年他填寫了生平第一張也是他職業(yè)生涯中惟一的一張簡歷，由此進(jìn)入了3M公司成為了一名銷售研磨產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員。雖然此前有過一些經(jīng)商的經(jīng)歷，但真正進(jìn)入商場后他才認(rèn)識到之前的經(jīng)歷對他的工作來說顯得有些捉襟見肘。余俊雄第一次見客戶時，當(dāng)客戶問起產(chǎn)品的價格，他一問三不知，還要回公司請示。在回憶起剛剛?cè)温毜哪菐啄辏嗫⌒壅J(rèn)為自己遇上了一位好老師：“如果說到商業(yè)的啟蒙，汪經(jīng)理才是我真正的啟蒙老師，他教會我做生意的兩件事情，終身受用。第一條是滿足客戶的需求，第二條便是誠實。”進(jìn)入3M沒多久，余俊雄就進(jìn)入了狀態(tài)。一年之后，他以出色的工作業(yè)績表現(xiàn)贏得了“3M最佳業(yè)務(wù)員獎”。40年來，這塊獎牌一直都伴隨他轉(zhuǎn)戰(zhàn)美國等地。如今，這枚閃閃發(fā)光的獎牌仍然端端正正地擺放在他位于3M中國總部39樓的辦公室里。“這個獎是我一生中最重要的一個獎項，對于當(dāng)時正處于成長期的我是個非常大的鼓勵。”

1984年，余俊雄擔(dān)任3M臺灣子公司總經(jīng)理，他不僅成為了3M最年輕的子公司總經(jīng)理，而且還開創(chuàng)了第一位非歐美籍人士擔(dān)任本地領(lǐng)導(dǎo)人的先例。在他任職的四年中，3M臺灣子公司的銷售業(yè)績成長了7倍多。1988年，余俊雄調(diào)任亞太區(qū)負(fù)責(zé)醫(yī)療產(chǎn)品。很難想象一個沒有任何醫(yī)學(xué)背景的人，在會議現(xiàn)場用流利的英文講解體外循環(huán)系統(tǒng)的原理和使用方法，以至于很多現(xiàn)場觀眾都以為他是學(xué)醫(yī)出身，紛紛稱他為“余大夫”。1993年，余俊雄擔(dān)任3M大中華區(qū)總經(jīng)理。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，3M中國在通信、交通運(yùn)輸、電力等方面均獲得了快速發(fā)展，堅定了總部對于中國大陸的投資信心。1996年，余俊雄被調(diào)往美國總部。為進(jìn)一步加強(qiáng)總部領(lǐng)導(dǎo)人在中國大陸擴(kuò)大投資的信心，他不斷地跟美國總部的領(lǐng)導(dǎo)人講解中國改革開放的措施與力度，從而加深了他們對中國大陸的認(rèn)識，為3M中國后來的發(fā)展?fàn)幦〉搅俗銐蚨嗟闹С帧?000年起，余俊雄重新執(zhí)掌3M大中華區(qū)帥印。他笑言：“老革命總是有優(yōu)勢的。”對于執(zhí)掌3M中國的帥印，他的底氣更多地在于對中國市場宏觀環(huán)境、競爭環(huán)境的精深理解。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，3M中國堅持“投資中國、本土發(fā)展”的策略，這一策略使得3M中國的業(yè)績平均增長速度達(dá)25％左右，投資額超過7億美元，銷售額增長超過10倍，并且在中國創(chuàng)造了完善的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

老兵起航加載創(chuàng)新新能源

余俊雄這位四十年如一日的老兵，帶領(lǐng)著3M這艘以創(chuàng)新見長的“多元航母”，在亞洲市場一往無前，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。而創(chuàng)新與社會責(zé)任，正是3M“雙贏”的法寶。對于3M來說，企業(yè)的社會責(zé)任一直都貫穿在日常研發(fā)、生產(chǎn)制造等的每一個環(huán)節(jié)。日常工作中，余俊雄身體力行，時常鼓勵公司員工朝著創(chuàng)新、創(chuàng)意邁進(jìn)。2008年9月，在3M科技論壇的一次會議間歇，清掃衛(wèi)生的阿姨攔住了余俊雄，說她有一個新辦法可以解決自己工作中遇到的一個問題：瓷磚墻面使用時間久了，縫隙間總是累積一層黑色污垢，不易去除。余俊雄饒有興味地前去了解，并研究了阿姨自制的配方。隨后他說：“酸用的有點多。”并鼓勵阿姨繼續(xù)改進(jìn)。“在未來的某一時刻，這位阿姨的配方完全有可能經(jīng)由技術(shù)人員最終完善、成為一款新的保潔產(chǎn)品。它能方便地擦凈一塊塊瓷磚之間的黑縫，同時保持對環(huán)境的低危害性。”余俊雄保持著他特有的笑容，不斷鼓勵員工積極創(chuàng)新，踐行社會責(zé)任。

3M最大的優(yōu)勢在于公司每個開發(fā)新產(chǎn)品的人員，都能把產(chǎn)品當(dāng)作自己的事業(yè)來處理。公司非常重視“創(chuàng)新斗士”的支持系統(tǒng)，管理人員成了創(chuàng)新者的“保護(hù)者”。由于公司的創(chuàng)新傳統(tǒng)由來已久，主管本身大多經(jīng)歷過發(fā)明新產(chǎn)品的過程，他們中的很多人都經(jīng)歷了創(chuàng)新的艱難，如今他們變身為主管，成為保護(hù)年輕一輩“創(chuàng)新斗士”的負(fù)責(zé)人，使年輕一輩冒然干擾。

對于領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，余俊雄曾說：“第一，需要找對人；第二，需要明確目標(biāo)，所有參與者能夠形成共識的目標(biāo)；第三，授予資源，不管是采購員還是生產(chǎn)主管，都要給予充足的資源；第四，是最難做的，也是很多領(lǐng)導(dǎo)常常會犯的錯誤，就是要把手收起來，讓口去實現(xiàn)，讓其他人去做。這個說起來很容易，但做起來卻很難。而對于員工，成功的事情我們要把大拇指豎起來，失敗的時候，我們需要容忍與包容。”3M的迅速成長證明了余俊雄的領(lǐng)導(dǎo)方式是正確的，在年增長率已經(jīng)達(dá)到15％的情況下，他向當(dāng)時的3M全球CEO麥樂年立下軍令狀，將在2007年3M中國的銷售額達(dá)到10億美元，而在2000年時僅為1億美元。授權(quán)放手去做的結(jié)果是，3M中國的銷售額以每年30％～40％的驚人速度增長，并于2006年提前完成了目標(biāo)。3M成長搶占優(yōu)勢近百年

3M公司是一家美國企業(yè)，于1902年在美國明尼蘇達(dá)州成立。它是一家歷史悠久的多元化跨國企業(yè)，素以產(chǎn)品種類繁多、銳意創(chuàng)新而著稱于世。成立至今，其開發(fā)生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品多達(dá)5萬種，分別服務(wù)于通信、交通、工業(yè)、汽車、航天、電子、醫(yī)療、文教辦公及日用消費品等諸多領(lǐng)域。直到現(xiàn)在3M公司仍然保持著每兩天開發(fā)三種新產(chǎn)品的超高速度，不斷拓展著產(chǎn)品邊界。該公司曾于1997年被《財富》雜志評為全球最著名的19家企業(yè)之一。用佘俊雄的話來說，3M是一家很年輕、很有活力的百年老店。它不僅在財務(wù)上創(chuàng)下了令人羨慕的記錄，更重要的是它擁有一套獨特的管理理念，而借助于這一理念，公司在創(chuàng)新產(chǎn)品方面取得了舉世矚目的成就。同時在這一企業(yè)價值觀的指引下，公司所采取“多元產(chǎn)品”的發(fā)展策略，使這個巨型企業(yè)的創(chuàng)新意識滲透到了各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)以及企業(yè)管理等各個方面。

在當(dāng)今這個提倡環(huán)保意識的年代，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展與環(huán)境保護(hù)中都承擔(dān)著重要的責(zé)任。3M作為最早在內(nèi)部建立環(huán)境工程和污染控制組織的企業(yè)之一，長期以來堅持可持續(xù)發(fā)展，不僅在企業(yè)內(nèi)部成立了創(chuàng)新的環(huán)境保護(hù)管理系統(tǒng)，同時建立了3M基金，積極投身于社會公益及環(huán)保事業(yè)，在實現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展的同時也成為環(huán)境保護(hù)的典范。對于一個企業(yè)來說有時候社會責(zé)任就等于“放棄”。3M曾有個著名產(chǎn)品——思高潔保護(hù)劑，用于皮革和服裝面料的防污處理，該產(chǎn)品在美國市場的知名度高達(dá)99％。但由于發(fā)現(xiàn)其成分中含有不易降解的化合物——全氟辛基磺酸鹽，基于環(huán)保的角度，3M于2000年主動宣布全球停產(chǎn)該系列產(chǎn)品，那便意味著放棄3，2億美元的市場銷售額。近年來，3M中國還陸續(xù)開展了職業(yè)教育、學(xué)生健康飲水項目、贊助特奧會、贊助奧運(yùn)會等一系列社會公益活動，持續(xù)踐行企業(yè)社會責(zé)任。正因如此，3M屢次被《財富》周刊評為“全球最受尊敬的20家公司”之一，每年入選《商業(yè)周刊》“全球最具創(chuàng)新力的20強(qiáng)企業(yè)”。至2008年，3M公司已連續(xù)八年入選“道瓊斯永續(xù)指數(shù)”(DowJones Sustainability Index)，該指數(shù)反映了目前全球在可持續(xù)性發(fā)展上具有杰出表現(xiàn)的企業(yè)的狀況。

在3M公司近百年的發(fā)展過程中，最為重視的便是企業(yè)文化與企業(yè)精神的培育。3M公司希望每位員工都具有一個重要的觀念，即“熱衷、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神。公司決策層指出，培育“熱衷、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神，是企業(yè)員工從事任何工作所必須的，就拿新產(chǎn)品開發(fā)來說，沒有“熱衷、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神，公司新產(chǎn)品的開發(fā)就不可能擁有今天的成就。對于余俊雄來說，給予員工的除了物質(zhì)上的報酬以外，成就感則更為重要。他強(qiáng)調(diào)給員工以自我發(fā)揮的空間，即便是最基層的員工，也必須被傳遞這樣的信號：他的工作在公司整個價值鏈中占據(jù)了一個重要的位置。“你要讓他明白，他的工作做得出色，就會增強(qiáng)公司的競爭力，降低公司成本，從而創(chuàng)造出更多的利潤。”余俊雄說最令他欣慰的便是他為3M培養(yǎng)了一批人才，現(xiàn)如今他們已成為3M子公司分布在中國各地以及東南亞等地的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的骨干了。這些在3M公司工作的大部分領(lǐng)導(dǎo)人的工作時間都超過了25年，他們不僅精通公司的工作方法，而且熟知公司文化，具有公司精神。目前，3M中國的高層領(lǐng)導(dǎo)平均服務(wù)年資為17年，中高管理層本土員工超過95％。余俊雄說：“我們得以取得今天的成就，一個是因為中國廣闊的經(jīng)濟(jì)大舞臺，另一是我們的優(yōu)秀團(tuán)隊。”