電力企業管理層績效的考核與提高

隨著電力體制改革的不斷深化，電力企業面臨的競爭壓力越來越大，如何提高企業核心競爭力，全面提高公司業績，已經成為電力公司的重要課題。電力企業普遍把建立科學的績效考核體系作為強化管理的重要手段之一，并根據自身特點建立起了相應的考核體系。基層一線的單位、人員業務相對具體，考核指標的制定和考核兌現相對好把握，但對公司管理層的績效考核，在具體操作中仍存在一些問題。盡管有關績效考核的書籍和文章林林總總，但每個企業都有各自的特點，實際操作中會遇到不同的問題，值得探討。

一、 公司管理層績效考核可能存在的問題

1.部門工作性質各異，可比性的考核指標和尺度難確定。如某供電公司總部依據決策、管理、監督三大職能設置總部部門為市場營銷、計劃基建、生產技術、法律法規、行政、黨委工作、人力資源、財務經營、企業管理、保衛、群眾工作、紀檢監察、安全監察、審計稽查等部。各部職能有明確的界限，工作性質不同，各專業指標幾乎沒有可比性，如何在性質不同、技術含量差異較大的部門指標上找到契合點，將不可比指標轉化為科學恰當的考核指標難度很大。

2.指標設置粗線條，考核依據不足。在幾個考核指標以外以部門年、月度工作計劃為基本考核依據，如何將計劃轉化為詳細的指標和標準還達不到KPI（關鍵績效指標法）的要求。

3.考核加分項目缺乏科學合理性。如“單位在當年工作中成績突出有下列情形之一的，年度目標責任考核予以加分 ：獲得國家文明單位，或榮獲省委、省政府表彰的文明單位標兵的，獲得公司表彰的，獲得國家級及省級科學技術獎勵，某項工作獲得主管上級部門發文表彰的等。這些考核指標本身沒有問題，結合各部門的工作實際就存在一定的問題，可能導致評價不公。實際上，有些部門沒有上級部門或沒有工作關系聯系緊密的上級部門，而有的部門則有上級部門而且聯系緊密。雖然，加分數量在總評分數絕對值較小，但微小的差別，可能影響某一部門綜合成績，最終影響個人利益及工作積極性。

4.考核評價一刀切，簡單地以是否完成任務為評價標準，可能導致部門保守作計劃。如在考核時，某項工作在計劃時限內沒有完成，原因是客觀條件發生了變化，支撐任務完成的基礎已經不存在了，而導致任務不能完成的因素根本不是本部門引起的，但只要是列入該部門計劃的工作任務，在考核時認定為沒有完成計劃。這樣不問原因只看結果的考評方法，顯然是武斷的，導致的結果是業務部門在做年度計劃時小心謹慎，盡量保守。

5.考核中的主觀評議，影響考核結果的公平真實。如采取的民主評議、自評互評活動，可能出現打分走形式，互相打高分，自己給自已打高分，給別人打低分，參評人數無限定，人多的部門占優勢等現象，造成評議結果不公平。

6.考評結果規定部門類別數量，違背客觀實事。規定年度考核時必須評出A、B、C、D、E類部門各若干，如A類3個部門、B類4個部門等等，違背了實際存在幾個部門符合A類標準，這幾個部門就應當評為A的事實。名額限制會導致更多成份的人為因素參與到考評之中。

7.“講政治”搞平衡，可能導致考核走樣。在考核時出現感情傾向，覺得那幾個重要部門人員平時很辛苦，考評時成績落后了，加大加分權重，人為平衡。應當說，相關部門的重要程度已經在崗位設置以及該崗位相應的報酬上有所體現，對于績效考核，應當在部門平等的基礎上建立各項指標，并客觀做出評價。

8.主要以任務完成時限作為評價指標，對完成任務的質量要求缺乏具體詳細的指標描述。

二、 提高績效考核效果的對策

為了消除或降低以上列舉問題對績效考核產生不良影響，提高績效考核效果，應把握好指標制定、指標跟蹤、考核評價、指標修正四個環節：

1.指標制定環節。績效考核是企業管理的主要手段，而指標設置的公平、合理、科學又是績效管理的基礎，因此，就應當認真對待指標的設定問題。設立企業指標精算師崗位，由熟悉各部門工作內容的具有綜合管理專業知識的人員專門負責對指標的制定、核定工作，和企業標準化工作相銜接，做好指標管理，指導各部門完成各階段、各層級指標的制定工作。在制定績效考核指標時，應把握以下要點：

（1）數量和時間一般不作為決定性的考核標準。在一些管理理論中，對于非量化的指標，主張數量和時間一般不作為考核標準，但在實踐中只要對工作任務的數量和時間做出正確的界定，與其他如準確率、返工率等配套使用，是可以作為一項比較好操作的衡量指標的。但是，數量和時間一般不單獨作為考核標準，應當同時設定相關指標對只求完成工作速度的情況做出約束。

（2）保證考核內容的可控性。在確定考核內容時，要對工作項目合格率的準確度達到誤差在多少范圍內做出規定，以保證考核內容的可控性。

（3）量化考核的標準避免出現形容詞。如帶“完善制度”“及時完成”等字眼的考核標準都是很難量化的。而對于如審計稽查部門：日常稽查檢查結束后3個工作日出具報告，重大事項5個工作日出具報告就比較具體，便于衡量。

（4）考核標準要遵循三個定量原則，即上級期望、歷史數據、同行數據。按上級期望保證完成，參照歷史數據制定本期標準，標準應等于或高于上期。參照同行數據來制定自己的標準。

（5）應用逆推法制定考核標準。任何的考核標準的制定都可以根據數量、質量、成本、時間期限、客戶（上級）的評價五個部分組成。將五個部分細分到最小衡量單位使指標具體好操作。例如從數量上來說，可以是一份，也可以規定多少字，也可以規定有多少分冊等。

（6）避免定性指標作為考評依據，將定性指標轉換為量化指標。如營銷部門報裝接電環節的服務質量指標，要結合服務的具體內容做出定量分析，從用電申請書的發放及審核、供電條件勘查、供電方案確定及批復、有關費用收取、受電工程設計的審核、施工中間檢查、竣工檢驗、供用電合同（協議）簽約、裝表接電等項業務均可根據時間和質量等業務內容劃分出“優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”區間。也就是說，如果評價為“優秀”，評價的理由要具體充分，不能簡單地劃分“優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”幾個沒有具體內容的等級，造成考評、評議時按印象打分。

（7）合理確定加分項目。加分項目往往拉開了部門間的分差，加得合理與否對各部門業績評價產生直接影響，還產生導向作用，因此，應當避免為了加分而過分追求亮點，以獲獎得分為目的，偏離工作重點。

（8）公司要和部門達成一致。公司在與部門溝通填寫績效考核表時一定要與部門達成一致。鼓勵部門暢所欲言，提出合理化建議，對每項工作目標進行討論并達成一致，就行動計劃與所需的支持和資源達成共識。

2.指標跟蹤環節。本文所言指標跟蹤，是指對企業制定的各項指標在數量、質量、成本、時間期限、客戶（上級）的評價的完成情況所做的記錄和評價。

由于管理部門事務繁雜，諸多工作具有階段性，它們是年度各項任務的一部分，如果沒有建立常態性的即時跟蹤系統做出及時的記錄和階段性評價，年度終了，將影響企業對部門做出客觀準確的考評結論。因此，各部門應當對自己完成工作情況做出詳細的記錄，人力資源部門應有專人負責此項跟蹤工作，建立工作進度檔案，統計各項階段性指標，按標準做出即時評價。跟蹤既是過程控制又是常態考評，年終考評工作實質上是對平時考評情況的核實與匯總。做好指標跟蹤將保證考核更加公平、合理。

3.考核評價環節。

（1）每一項評價都有根有據，確保每項評價都有相關的指標和事實做支撐。

（2）依據考評結果進行等級排序，不人為規定某個等級中必須評出的部門個數。考核時應當以事實為依據，以指標完成情況為主要標準，考核分值到了那個等級，對該部門的考核兌現就執行相應的等級標準。

（3）要盡量消除評議因素產生的不公平現象。評議項目要具體而不含糊，要避免評議成為打印象分、感覺分。還要避免評議分成為調整分、機動分。選擇思想素質好、知識結構全面、有能力做出公正評價的人員參加民主評議。科學設置評議問卷，肯定、否定都要有清楚的事實依據和理由。在部門參評人數上體現公平，等量參與。總之，在制度上和技術上盡量使主觀因素對評價的影響降到最低。

（4）及時合理兌現考核。考核兌現把握好尺度，既要有物質刺激，又要有精神獎勵。考核兌現要有時效性，時機要恰當，盡量與年終總結相結合，該表揚的得到表彰，該有物質獎勵的及時兌現獎勵。物質獎勵要符合政策要求，也結合企業的能力，精神鼓勵要能刺激和調動員工的積極性，把考核的結果同員工的個人成長結合起來，在完成企業目標的基礎上滿足員工的價值追求，激發部門員工自覺自愿的為實現企業的目標而努力奮斗。

4.指標修正環節。

（1）保持考核指標的相對穩定性。建立企業指標評定常態機制，保持指標的相對穩定性和因時而變的動態性。通過以上提到的指標跟蹤，適時適當地調整相關指標，使其更加符合企業的戰略目標和工作目標。

（2）把握考核指標的動態性。當企業戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映企業戰略新的內容；因客觀環境變化時，部門需要調整工作計劃、績效考核標準時，經考核負責人同意后，可以進行調整和修正。考核結束后，人力資源部、行政部等相關部門還應對各部門受客觀環境變化等因素影響較大的考核結果重新進行評定。通過指標修正，為新一輪的績效考核建立更加科學合理的評價基礎。

（作者單位：陜西省地方電力（集團）有限公司審計稽查部）