三信丁明:夾縫中求助信息化

丁明，重慶三信電子公司總經理、常務董事，負責公司運營和信息化。他最大的壓力是，股東每年要求收益提高，工會要求員工不得加班，并保障收入。丁明在這兩方面的壓力下，苦心尋找經營策略。

“靠什么？不能靠員工單位時間內的勞動強度，也不能靠大規模生產，只能靠ERP+精益生產，這樣才能以最少的資源，獲得最大利潤。”

在丁明擔任總經理期間，公司的銷售收入下降了1.5％，但利潤卻增加了10％。更了不起的是，在這些數字背后，員工的勞動時間下降了15％，收入卻增長了42％。

丁明笑著說，這一切要歸功于企業的經營理念和信息化。

適應行業變化

重慶三信電子公司位于重慶郊區，像大多數工廠那樣，這家電子加工企業也是用圍墻與外界隔絕，出入打卡登記。在一棟6層高的建筑物中，布置著幾條生產流水線，數百名身穿工服的工人在緊張組裝著電子元器件。這些電子產品將發往全國各地的摩托車生產基地，被塞進摩托車中，隨后運到全世界。

丁明，這家公司現任總經理，同樣也是創始人之一，同其余創始人一道，從1983年開始，將這家公司的市場份額做到最好。三信電子還有投資和代理產品的業務，加上生產制造，這家企業的三塊業務都在逐步盈利。

三信電子所在的電子行業有生產特點。第一是生產規模不固定，最高月份和最低月份的生產訂單相差一倍，這也就意味著高峰期產能不足，低谷期產能過剩。這種變化來自幾個方面，政策是其中之一。如去年國家強制推行國Ⅲ標的生產，停產國Ⅱ標。就在限令前夜，各大摩托車廠突擊生產國Ⅱ標產品。那一段時間，三信電子訂單源源不絕。

其次，電子產品的交付周期短，變化快，隨時可插入的訂單多。電子產品品種多，即便是同一個廠系，同一個摩托車廠，但產品刷一層漆，更改一個電路，就變成另外一個型號。三信電子有2000多種電子產品型號。

ERP的管理平臺可應付電子產品的這兩種特性，符合丁明的管理需求。“用傳統的經營方式無法管理生產，而采用了ERP和精益生產之后，我們有效組織資源、控制生產過程、考評和分析生產結果、監管經營等，企業的運行狀態均在掌握之中。”但對丁明來說，ERP僅僅是信息化的一部分，三信電子的信息化也剛剛開始。

配合經營理念

信息化是幫助三信電子面向庫存、面向訂單的一條路。另外一條路就是三信電子的經營理念。

丁明提出“欠飽和”生產概念。按照一年的產能，丁明把生產線的產能設計在90%~95%之間。如果最高峰的產值來臨，三信電子將一部分業務外包出去。而在最低谷的時期，三信電子也不妨接納一些低附加值的產品。

丁明不愿意什么訂單都接，他不看重工廠的銷售業績，只看盈利率。“那種什么訂單都接的小公司，如果客戶遇到金融危機，訂單一下沒了，這種公司就要死亡。我們這種設計思想是根據手中的高端客戶和低端客戶來劃分的，高峰產值時，確保高端用戶的產品; 低谷產值時，多生產一些低端用戶產品。”

在這種產品設計下，三信電子這兩年的業務增長緩慢，或者完全不增長，但該公司的盈利率卻一直在增長。

1994年，三信電子上ERP。2010年，三信電子再次選擇鼎捷軟件的產品，此次實施信息化的面積更廣，不僅僅包括以前的生產信息化，還將優化企業管理流程，實現對企業各業務模式集中、全面、有效的管理。

三信電子選擇軟件，更看重軟件背后的經驗，而非軟件中的技術。由于鼎捷軟件原屬中國臺灣，而臺灣的制造業發展成熟。所以，丁明認為，鼎捷軟件背后是臺灣制造業經驗的積淀，符合三信電子這一階段的發展需求。

為員工服務

作為總經理，丁明最大的壓力來自股東和員工。三信電子的總經理三年一任期。在丁明過去三年（2007#12316;2010年）的任期中，股東要求，每年的盈利必須增長。與其說是股東的壓力，不如說是企業經營的壓力。

其次，三信電子還是重慶工會工作的先進單位，這也就意味著三信電子必須給所有員工上福利保險，必須保障員工的休息時間和收益。

三年前剛上任的時候，丁明承諾，員工的勞動時間下降15%，收益增加42%。

三年過去了，丁明完成了任務，這又可歸結于信息化的功勞。

在即將到來的下一個三年規劃中，丁明已經將員工關心的指標排在了第一位，而將股東關注的利潤率排到了第二位。他也說服董事會，先有員工福利才會有股東利潤。

“這兩頭的要求其實把我給框死了，又要提高員工的收入，又要縮短員工的工作時間，我們只能靠資本的運作水平和智慧水平。現在靠體力、單位時間、勞動量已經賺不了錢，只能靠單位時間內的勞動效能。所有這些，必須要求我能理解指標體系，分解一大堆的指標體系到具體時間段。”丁明在采訪中對記者說。

現在，丁明在自己的辦公室中，猶如“穩坐軍營中的諸葛亮”，輕點鼠標，對生產狀態和經營指標爛熟于胸。這套系統是他找部門開發的，不具有通用性和代表性。除了他，無人能看懂。

丁明對信息化還有管理需求。他告訴記者，這種需求歸結于兩點：首先，企業之間的競爭包括生產資源的投入、質量水平、價格等因素，如果不能對企業量化考核，那么盈利多少，哪一塊在盈利，投資、決策、經營活動等等都無法找到數據。其次，三信電子第一代創始人已經營了20多年，正需要將企業傳到第二代接班人手中。創建一個可視化和管理平臺，有利于第二代管理者運營，也有利于第一代創業人監管企業。

三信電子借助信息化把一切都固化在流程中——人員、崗位責任、行為等。“企業文化就是企業價值，而價值觀體現在人的行為中。當把人的行為用一套平臺固化，他的價值觀就能表現出來。企業無論怎么換老板，這個企業就固定在框架中自動運轉了。”丁明說。

CIO語錄

企業文化就是企業價值，而價值觀體現在人的行為中。當把人的行為用一套平臺固化，他的價值觀就能表現出來。企業無論怎么換老板，這個企業就固定在框架中自動運轉了。

采訪手記

信息化要以人為本

采訪完丁明之后，我們隨后參觀三信電子廠區。在這些生產線上，一線的員工或站或坐，手腳麻利、有條不紊地組裝電子元器件。盡管三信電子已經做得很不錯了，在生產線左右仍舊聞得到特有的電子元器件味道。

之前，我們也參觀過鋼鐵廠、機械加工廠等。有隨同的人感嘆道，真沒想到一線工人現在的工作環境仍舊這么差，污染這么高。

聯想到這兩年的“用工荒”，不得不佩服三信電子在提高工人福利、提高公司盈利方面做的努力，尤其是縮短工人單位勞動時間方面的成績。丁明注重企業盈利無可厚非，但注重員工福利難能可貴。有管理者認為，誰是公司最核心的競爭力？不是客戶，而是員工。也只有員工積極努力工作了，他們才會積極開拓市場、尋找客戶，創造企業的價值。

結合信息化的作用，仍舊可以把三信電子的做法歸結到信息化的工具論上。信息化誰在用，誰能發揮作用，發揮哪方面的作用等等，這一切都有廣闊的空間可發揮。我們不妨呼吁一下，希望企業用信息化提高企業效益的同時，也別忘記了員工的福利，正是他們在使用信息化工具為企業創造價值，這才是“以人為本”的信息化：讓員工用好信息化，也能讓他們共享信息化帶來的成果。(文/吳玉征)