艾倫.穆拉利:霸天虎拯救汽車人

從2010年12月到2011年5月，無論是在美國(guó)頗具權(quán)威的財(cái)經(jīng)媒體《MarketWatch》，還是深受員工們認(rèn)可的Glassdoor.com(雇主評(píng)價(jià)網(wǎng)站)，“年度最佳CEO”頭銜下出現(xiàn)的都是同一個(gè)名字——艾倫·穆拉利，來自福特。

權(quán)威財(cái)經(jīng)媒體的評(píng)比對(duì)穆拉利的認(rèn)可來自數(shù)據(jù)，2006年穆拉利入主福特時(shí)，整個(gè)公司的虧損額高達(dá)126億美元，而在他承諾實(shí)現(xiàn)全面盈利的2011年第一季度，

福特已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了凈利26億美元。雇主評(píng)價(jià)網(wǎng)站對(duì)穆拉利的認(rèn)可則來自員工，面對(duì)“你認(rèn)可這個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)公司的方式嗎?”的問題，有98％的福特員工說了“是的”。汽車人的大敵不是霸天虎而是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，曾無比繁榮的克萊斯勒和通用一蹶不振，而曾經(jīng)被看作是“門外漢”的艾倫，卻最終帶領(lǐng)福特堅(jiān)守了底特律最后的汽車光榮。而重要的是，經(jīng)他改造后的福特，成了員工們的樂土。

曾是一個(gè)霸天虎

在2006年夏天之前，艾倫·穆拉利從沒想過自己會(huì)去底特律。他此前的大部分人生都是在奧克蘭、勞倫斯城和西雅圖度過的。

奧克蘭是他出生的地方，勞倫斯城是堪薩斯大學(xué)總部的所在地，他在那獲得了航空航天工程學(xué)碩士學(xué)位。1969年，24歲的艾倫·穆拉利離開了勞倫斯城，以一名技術(shù)人員的身份加入了波音公司，在西雅圖一待就是37年。

什么讓穆拉利在西雅圖停留了37年?夢(mèng)想!

1961年，前蘇聯(lián)首位宇航員加加林進(jìn)入太空，這對(duì)于當(dāng)時(shí)16歲的穆拉利而言，沒有比這更酷更令他著迷的事了。盡管還在地球上生活，但太空顯然已經(jīng)填滿了穆拉利的整個(gè)內(nèi)心世界，以至于他在17歲的時(shí)候就認(rèn)為自己已經(jīng)為登上月球做好了的準(zhǔn)備。他甚至參加了美國(guó)國(guó)家航空航天局的宇航員選拔，但因輕度色盲而落選。畢業(yè)后的他去了西雅圖，加入了波音公司，成了一名設(shè)計(jì)飛行器的工程師。

從波音727開始一直到到777，這些機(jī)型的設(shè)計(jì)開發(fā)都有穆拉利的參與，波音777讓他成為美國(guó)航空航天學(xué)會(huì)和英國(guó)皇家航空協(xié)會(huì)的會(huì)員。當(dāng)初因?yàn)檩p度色盲而拒絕他成為一名宇航員的美國(guó)國(guó)家航空航天局則聘請(qǐng)他成為了顧問委員會(huì)委員。

隨著波音民用飛機(jī)機(jī)型的演變，穆拉利也一路從一名普通的工程師成為了波音公司的執(zhí)行副總裁，兼任波音民用飛機(jī)集團(tuán)首席執(zhí)行官，負(fù)責(zé)波音所有民用飛機(jī)項(xiàng)目及航空服務(wù)業(yè)務(wù)。

1997年，為了應(yīng)付當(dāng)時(shí)收到的大筆訂單，波音希望提升整個(gè)生產(chǎn)體系的效率，但這種壓力下，整個(gè)制造系統(tǒng)卻出現(xiàn)了全面崩潰，波音也為此付出26億美元的代價(jià)，并直接導(dǎo)致公司在20世紀(jì)半個(gè)世紀(jì)以來首次出現(xiàn)年度虧損。

剛剛成為波音民用飛機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的穆拉利迅速找到了問題所在——低效的生產(chǎn)工藝、與供應(yīng)商糟糕的關(guān)系、過于巨大的飛機(jī)交付數(shù)量以及讓管理層習(xí)慣于隱瞞問題的企業(yè)文化。隨后便是針對(duì)每一名生產(chǎn)經(jīng)理都明確責(zé)任的盈利虧損負(fù)責(zé)制，兩年之后的1999年，整個(gè)波音公司的訂單翻了一倍，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)則增長(zhǎng)5倍。

“9·11”恐怖襲擊之后，美國(guó)航空業(yè)一片蕭條，波音的業(yè)績(jī)首次被老對(duì)手空中客車公司超越。穆拉利并無波音CEO之名，卻以波音CEO之實(shí)進(jìn)行機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，并推出低能耗的“夢(mèng)想飛機(jī)”——波音787，率領(lǐng)波音走出困境。2005年，在全球頗具影響力的美國(guó)《商業(yè)周刊》“年度最佳領(lǐng)導(dǎo)人”評(píng)選中，艾倫·穆拉利的名字赫然在列，毫無爭(zhēng)議。

與此同時(shí)，在底特律，福特汽車被日益下滑的產(chǎn)品銷量和日益增長(zhǎng)的虧損數(shù)額搞得焦慮不堪，為了不讓祖輩們嘔心瀝血經(jīng)營(yíng)的事業(yè)毀在自己手上，比爾·福特決定出讓CEO一職。

不過看來起，這跟穆拉利沒什么關(guān)系。確實(shí)，他并不是比爾·福特的第一人選。不過，在比爾·福特被卡洛斯·戈恩(曾兩度令雷諾日產(chǎn)免于破產(chǎn))拒絕了兩次之后，比爾·福特才接過了獵頭遞上的艾倫·穆拉利的簡(jiǎn)歷。

隨后，穆拉利接到了比爾·福特的電話，兩人在西雅圖的一家星巴克見了一面。

“福特，全球第四大汽車公司，為全世界的人們提供了無數(shù)出色的汽車，比爾·福特給我打電話，問我是否可以去幫他。對(duì)于如此重要的一項(xiàng)工作，我無法拒絕?！蹦吕f。

2006年9月5日，艾倫·穆拉利出現(xiàn)在福特全球總部12層的CEO辦公室

拯救底特律

穆拉利所面對(duì)的福特，已經(jīng)不可能更糟了。

上一年度虧損高達(dá)126億美元，兩大利潤(rùn)來源——最暢銷的F系列卡車銷量下滑20％，探險(xiǎn)者SUV則下滑27％，甚至每出售一輛車就會(huì)帶來4700美元的虧損，與并立于底特律的另外兩大美國(guó)汽車業(yè)巨頭克萊斯勒和通用相比，福特幾乎頻于崩潰的邊緣。

而比福特表現(xiàn)在外的衰退和萎靡相比，內(nèi)部的問題則更加可怕。公司內(nèi)幫派林立，各個(gè)分支各自為政，毫無意義的回憶充斥著整個(gè)福特，產(chǎn)品會(huì)議、市場(chǎng)營(yíng)銷會(huì)議、銷售會(huì)議、財(cái)務(wù)會(huì)議、生產(chǎn)會(huì)議……而這些會(huì)議中沒有一個(gè)與業(yè)務(wù)評(píng)估、審核有所關(guān)聯(lián)，高管們每天最忙碌的事情就是在各種會(huì)議上解釋自己為什么沒能完成既定任務(wù)。一切看上去都只能用功利、空洞和頑固不化來形容。

當(dāng)然，來自西雅圖的穆拉利還需要面對(duì)一種無形的壓力，那些自認(rèn)為從各方面都比他更有資格掌管福特的公司高層們不僅踏平了比爾·福特的門檻，更是在心中保留著冷眼旁觀的漠然和孤立，“門外漢”是所有人形容他時(shí)用得最多的詞匯。比起看著他如何拯救福特，人們似乎對(duì)看著他如何徹底毀掉福特更有興趣。

最初，穆拉利所做的一切似乎真的讓那些等著看他笑話的人看到了“希望”。

大甩賣，這是艾倫·穆拉利來到福特后做得第一件事。

“就好像一個(gè)單身母親獨(dú)自撫養(yǎng)五六個(gè)孩子”，這是穆拉利仔細(xì)研究過福特旗下的品牌清單和各自運(yùn)營(yíng)狀況后得出的結(jié)論。在1999至2000年間，福特曾信奉“多收購一個(gè)品牌就等于多裝了一個(gè)引擎”的理念，瘋狂收購了一系列高端汽車品牌，而這些品牌并沒有給福特帶來更強(qiáng)勁的馬力，相反，巨額的研發(fā)費(fèi)用反而成了福特前進(jìn)的累贅。

很快，福特掛牌出售阿斯頓·馬丁、路虎、捷豹、沃爾沃等品牌的消息便傳遍了整個(gè)底特律乃至全世界，不解和嘲諷毫無意外地隨之而來，“浮躁的口水戰(zhàn)只會(huì)讓人失去洞察力和理性的思考，”穆拉利沒有為旁觀者的非議花費(fèi)一絲一毫的力氣，他只是在用最強(qiáng)的執(zhí)行力完成自己的決定——2007年，福特以4.79億英鎊將阿斯頓·馬丁出售給了一家英國(guó)財(cái)團(tuán)，2008年3月，捷豹和路虎又以23億美元賣給了印度塔塔集團(tuán)。此后，沃爾沃被出售給了中國(guó)浙江的吉利集團(tuán)，2010年6月到12月，福特沒有生產(chǎn)一臺(tái)Mercury品牌的汽車，即便這是一個(gè)有著71年歷史的品牌，但在過去的十年間，它的銷售量下滑了74％，徒有其名的同時(shí)早已沒有了盈利可言。

穆拉利的大甩賣是否高明有兩個(gè)事例可以證明。其一是在次貸危機(jī)爆發(fā)之后，通用也開始了針對(duì)品牌的整合和甩賣，而其賣掉悍馬品牌的價(jià)格僅為區(qū)區(qū)的兩億美元。又一則是近年來油價(jià)的不斷攀升已經(jīng)使得高油耗、不經(jīng)濟(jì)的高端車型銷量大幅滑坡，而在其他汽車巨頭為此頭疼的時(shí)候，福特早已輕裝上陣開始在輕便型轎車和新能源車上大展拳腳。

關(guān)閉工廠、裁員、削減開支，這些聽起來“敗像十足”的行為也是在穆拉利看來必須去做的事，畢竟，成本的降低就意味著利潤(rùn)的增多。穆拉利上任后不久，有17家位于北美的工廠被關(guān)閉，近5萬個(gè)工作崗位被精減，削減了近50億的開支，同時(shí)，穆拉利與全美汽車工人聯(lián)合會(huì)周旋也頗具成效，通過談判，福特的勞動(dòng)成本由原來的每小時(shí)71美元降為58美元。

而在進(jìn)行這些遭人嘲諷的舉措之前，穆拉利還完成了一件賭博似的“壯舉”。他在上任后沒多久便抵押了福特幾乎所有的財(cái)產(chǎn)——從股票到工廠甚至是福特標(biāo)志性的“F”字母藍(lán)色橢圓形商標(biāo)，以此換來了236億美元的貸款。起初，面對(duì)如此舉動(dòng)，人們大多都將他看作是一個(gè)瘋狂的敗家子，而當(dāng)次貸危機(jī)到來、其他汽車巨頭紛紛被現(xiàn)金流絞殺時(shí)，福特則仍可以從容地進(jìn)行生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)，“這是一個(gè)軟墊，保護(hù)福特抵擋經(jīng)濟(jì)衰退或其他出乎意料的事件?！蹦吕?dāng)初的解釋如今已經(jīng)成了整個(gè)底特律最神準(zhǔn)的預(yù)言。

當(dāng)然，福特最大的問題還來自于公司內(nèi)部。

在穆拉利到來之前，這個(gè)有著百年歷史的公司信奉的是“適者生存”的冷酷哲學(xué)，“比起合作，他們更愿意互相揭短?！弊屛挥谀吕谋葼枴じＬ厣钪@一切，他甚至曾把這種公司文化比作沙皇俄國(guó)的宮廷政治。而艾倫·穆拉利所信奉的則是：“如果我的團(tuán)隊(duì)不成功，我就不可能成功?！?/p>

穆拉利開始嘗試讓每一名員工了解公司的計(jì)劃、現(xiàn)狀，樹立站在整個(gè)公司層面的大局觀。他在生產(chǎn)車間里同技術(shù)工人們相談甚歡的場(chǎng)景經(jīng)常出現(xiàn)，每一名福特的員工很快也都收到了一張正面寫著公司目標(biāo)、背面寫著“One Ford”的塑料卡片。

對(duì)于那些習(xí)慣拉幫結(jié)派聯(lián)手對(duì)付上級(jí)的高管們，穆拉利每周四固定召開商業(yè)計(jì)劃評(píng)估會(huì)則給了他們最大程度的監(jiān)督和約束，一個(gè)全球的信息交流平臺(tái)使得無論在哪個(gè)區(qū)域，所有身在福特的人都能夠同時(shí)看到同樣的數(shù)據(jù)、任務(wù)或者計(jì)劃。福特全球各個(gè)分部的表現(xiàn)與盈利目標(biāo)差距一目了然，不斷更新的數(shù)據(jù)讓那些經(jīng)理人再也沒辦法隱藏令人不快的真相。為了讓這一切更加直觀醒目，穆拉利還獨(dú)創(chuàng)了一套簡(jiǎn)單有效的、用色彩編碼進(jìn)行報(bào)告的方法：綠色代表良好，黃色代表警告，紅色代表出現(xiàn)問題。

“對(duì)于手下來說這不但像是架在脖子上的刀，更像打撲克的人必須亮出手上所有的牌一樣?！边@是那些福特高管們最初參加每周商業(yè)計(jì)劃評(píng)估會(huì)的感受，但很快這一切都被更加透明、獨(dú)立的決策和各部門間愈發(fā)緊密的協(xié)作所取代。

福特不再是壁壘森嚴(yán)、機(jī)械執(zhí)行上傳下達(dá)流程的工廠或公司，員工們經(jīng)?？梢栽诓煌瑘?chǎng)合見到穆拉利的身影，同時(shí)，他的那句“我聽見你在說什么，但是我沒聽明白”的口頭禪也被員工們廣泛模仿，同時(shí)還配有手臂和肩膀的肢體動(dòng)作。

每一名福特員工除了手中的那張寫著“OneFord”的塑料卡片，還會(huì)經(jīng)常收到關(guān)于公司目前狀況通報(bào)的郵件。而在穆拉利辦公室的落地窗上則貼滿了各種圖表和數(shù)據(jù)，每個(gè)人一抬眼便可知曉福特最近的狀況如何。

“一個(gè)能先后在兩個(gè)美國(guó)重要的工業(yè)企業(yè)中擔(dān)任領(lǐng)袖的人物是極為罕見的，但艾倫·穆拉利就是一個(gè)特例。”說這話的人是微軟CEO史蒂夫·鮑爾默，而他的另一個(gè)身份則是一名福特員工的兒子。

不僅僅是重生

2008年，是整個(gè)底特律最難熬的日子，次貸危機(jī)令美國(guó)汽車三大巨頭克萊斯勒、通用、福特焦頭爛額。從2008年底到2009年，整個(gè)美國(guó)都在討論政府到底應(yīng)該給底特律多少美元現(xiàn)金的救助，通用和克萊斯勒更是輪番上演求助的哀鳴，而在2009年3月，穆拉利代表福特宣布放棄美國(guó)政府的現(xiàn)金援助，表示福特可以通過自身的能力度過這次危機(jī)。

2009年4月30日，克萊斯特正式申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，一個(gè)月后的6月1日，通用也加入了破產(chǎn)保護(hù)的行列，而曾經(jīng)被認(rèn)為會(huì)是底特律死得最早的巨頭福特，則成了最后的堅(jiān)守者，維護(hù)著底特律最后的尊嚴(yán)。數(shù)據(jù)可以說明一切，2011年第一季度，整個(gè)福特實(shí)現(xiàn)凈利26億。

盡管將福特從生死線上救回并使其重獲新生已經(jīng)足以說明一切，但作為最佳CEO，艾倫·穆拉利做到的可不止這些。

“態(tài)度和藹卻又絕不動(dòng)搖地堅(jiān)持他已認(rèn)定正確的行動(dòng)方針”，這是常年跟隨福特進(jìn)行采訪的記者們得出的結(jié)論，他會(huì)給《財(cái)富》雜志的高級(jí)編輯Allan Sloan寫信，試圖扭轉(zhuǎn)后者對(duì)福特服務(wù)不盡滿意的印象，他還曾經(jīng)親自打電話給一名原來打算購買豐田汽車后來卻轉(zhuǎn)而購買福特Focus的消費(fèi)者，專程道謝。當(dāng)然，他也會(huì)果決地將總是在商業(yè)計(jì)劃評(píng)估會(huì)上自以為是、喋喋不休的副總踢出福特。

“穆拉利身上有一股頗具感染力的能量，讓人想要追隨?！边@是福特全球汽車生產(chǎn)業(yè)務(wù)副總裁喬·辛瑞奇的感受。他會(huì)給每一個(gè)到過他辦公室的員工一支“福特筆”，盡管這并不是什么昂貴的書寫工具，但足以讓員工感受到自身的價(jià)值。盡管已經(jīng)是66歲的老人，但他依舊會(huì)在每天早上8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，然后開始一天12個(gè)小時(shí)的工作。他信奉環(huán)保理念、推行新能源，于是，在他300平米的辦公室內(nèi)，各式各樣的再生資源琳瑯滿目。

“在我61歲的時(shí)候，找到了自己心儀的工作。我堅(jiān)如盤石，無論有任何糟糕的消息傳來，我都會(huì)保持一如既往的鎮(zhèn)定?！边@是艾倫·穆拉利對(duì)于自己的評(píng)價(jià)，“那些有許多有能力、有天賦的人參與的大事情總是讓我感到興奮”，穆拉利曾經(jīng)問過他已經(jīng)90歲的母親自己為什么會(huì)這樣，老太太回答他：“你天性如此?！?/p>